Доброго утра друзья. Размышления о рынке труда: Управление процессами, продажи vs. Инженерия в СНГ
Размышления о рынке труда: Управление процессами, продажи vs. Инженерия в СНГ
Замечали, как много сейчас открытых позиций в управлении процессами и продажах? И что самое интересное, зарплаты там порой кажутся на порядок выше, чем у инженеров. Это заставляет задуматься.
Конечно, каждый бизнес стремится к эффективности и продажам, это логично. Но неужели в СНГ не осталось действительно сложных технических задач, за которые компании готовы платить достойные деньги?
Я верю, что такие задачи существуют. Может быть, их просто не умеют чётко формулировать, или, что ещё хуже, в условиях сырьевой экономики проще и выгоднее перепродавать, чем создавать что-то своё.
Что вы думаете об этом тренде? Какие сложные инженерные вызовы в СНГ вы считаете наиболее актуальными и недооцененными с точки зрения компенсации? Делитесь своим мнением!
Знаете это чувство, когда заходишь на встречу, а бурное обсуждение, которое было до момента вашего подключения, резко стихает. Сразу кажется, что обсуждали вас или что-то, что вы недостойны знать.
А знать-то хочется. В кулуарах всегда происходит все самое интересное: из таких обсуждений можно понять кто чем дышит и как к кому относится. Это влияет на общее настроение в коллективе и среднее по больнице.
Было бы круто подключаться ко встречам в формате «подслушивающего», чтобы остальные участники при этом не знали о том, что вы слышите все детали разговора. Сейчас эту функцию отчасти взяли на себя Ai заметочники, которые добавляются на встречи автоматически и пишут все логи в общие аккаунты компаний.
С другой стороны, если у всех будет такая возможность, все станут осторожнее в своих обсуждениях. В любом случае, я надеюсь Гугл никогда не внедрит это, чтобы сохранить хоть каплю какой-то приватности.
Каждый день публикую иронично-полезные продуктовые концепты.
Самая чувствительная причина, по которой экономические данные часто остаются за семью печатями для инженерного персонала. И это не просто диссонанс, это потенциальный конфликт интересов, который руководители компаний предпочитают избегать.
"Ясность определений, логическая последовательность и четкие альтернативы формируют основу для понимания мира. Однако истинное обоснование рождается из эмпатии, позволяющей раскрыть мотивы всех сторон и увидеть их правду, даже если она скрыта и кому то удобна."
Мы, инженеры, постоянно стремимся к оптимизации, эффективности и созданию чего-то лучшего. Но как можно оптимизировать то, чьи финансовые метрики от тебя скрыты? Это как пытаться собрать головоломку, не имея половины элементов.
Вы разрабатываете новую деталь для станка. Вы знаете, что она будет прочнее, прослужит дольше и снизит потребление энергии. В вашем мире это очевидный успех. Но когда вы приходите к руководству, они спрашивают: "Сколько это сэкономит компании? Каков будет ROI (возврат инвестиций)? Как быстро мы отобьем вложения?"
Твою ж осциллограмму! Поспорьте если это не правда Экономисты и финансисты оперируют категориями выручки, прибыли, себестоимости, EBITDA. Инженеры — категориями КПД, надежности, прочности, допусков. Каждый "лагерь" сосредоточен на своих задачах, и мосты между ними строятся редко.
Представьте себе ситуацию,:
Вы, инженер, разработали продукт, который принес компании чистую прибыль в 1 миллион долларов. А что получили за это вы? Условно, 5 тысяч долларов за год, живет в комнатушке, ест Доширак .
Он кто? Инженеришка рядовой, и всё. Ну что у него за жизнь? Утром на работу, вечером с работы. Дома жена, дети сопливые. Ну в театр сходит, ну летом в санаторий ... Так ничего и не поменялось
Что получили другие?
Продавец (который продал ваш продукт) — 15-25 тысяч долларов., и через годик смотришь на новой Ауди.
Маркетолог (который его продвинул) — 15-20 тысяч долларов., дом строиться и машина тоже не плохая, возможно Лексус.
Директор (который управлял процессом) — 25-50 тысяч долларов, парашют золотой и премия на новый Порш.
Пень-редуктор! И это только условные цифры, которые, на самом деле, часто бывают намного более разительными. Разрыв между вкладом в создание продукта и вознаграждением за этот вклад становится очевидным и, мягко говоря, несправедливым.
И тут мы замираем. Почему? Потому что зачастую мы, инженеры, не имеем доступа к тем самым ключевым экономическим и финансовым показателям, которые помогли бы нам ответить на эти вопросы.
Страх знания: почему инженерам редко хотят открывать экономические процессы
В чём же состоит опасение?
Руководство прекрасно понимает: если инженеры начнут видеть полную картину – сколько реально денег приносит их интеллектуальный труд, их идеи, их бессонные ночи над чертежами и расчетами – это неминуемо вызовет вопросы. И эти вопросы будут касаться не только справедливости распределения прибыли, но и мотивации, признания, а иногда и смысла их дальнейшей работы в компании.
"Почему моя зарплата так несоразмерна моему вкладу?" – Это первый и самый очевидный вопрос.
"Если бы не мой продукт, на чем бы эти люди вообще зарабатывали?" – Это второй, более глубокий вопрос, ставящий под сомнение всю структуру вознаграждения и значимость разных ролей в компании.
Угроза текучести кадров: Опытные и талантливые инженеры, осознав эту диспропорцию, могут начать искать другие возможности, где их труд будет оценен по достоинству.
Требования повышения зарплаты: Массовое осознание реальной ценности своего труда может привести к коллективным требованиям о пересмотре условий.
Потеря контроля: Открытие финансовых данных может дать инженерам слишком много "рычагов" влияния, что воспринимается как угроза существующей иерархии и контролю над ресурсами.
По сути, скрывая экономические показатели, компания управляет ожиданиями инженеров. Пока инженеры не знают истинной ценности того, что они создают, они, вероятно, будут продолжать работать в рамках существующей системы вознаграждения. Это циничный, но зачастую прагматичный подход к управлению персоналом, основанный на поддержании информационной асимметрии.
Если у нас нет данных о закупочных ценах, стоимости логистики, затратах на сборку, объемах производства, прибыльности продукта, то как мы можем правдиво и полностью оценить экономический эффект от наших инженерных решений?
Мы можем спроектировать деталь, которая сэкономит $0.50 на материалах, но не узнаем, что эта деталь требует уникального оборудования, увеличивающего общую стоимость производства на $5.00 за единицу.
Мы можем оптимизировать процесс на 10% по времени, но не поймем, принесет ли это реальную экономию, если, например, основные затраты связаны с зарплатой высококвалифицированных специалистов, а не с простоем оборудования.
В итоге, наши гениальные инженерные решения, способные сэкономить полмиллиона рублей на редукторе, могут остаться недооцененными. Мы видим только техническую сторону медали, в то время как руководители, маркетологи и продажники видят всю картину, включая финансовую. И именно они потом пожинают плоды наших трудов, потому что они умеют это "продать".
"Инженеры, движимые созданием, сталкиваются с информационным барьером, выстроенным руководством, чьи мотивы коренятся в экономических реалиях. Эта дилемма, где одна из сторон осознанно скрывает информацию, не является противоречием, а следствием разных целей. Прозрачность или неведение — вот четкий выбор, где третьего не дано. Истинное понимание этой динамики требует эмпатии, чтобы увидеть мотивы обеих сторон, объясняя, а не обвиняя."
Что это значит для инженера и как с этим жить?
Осознание этой причины – это уже огромный шаг. Оно помогает понять, почему двери в "финансовый мир" часто закрыты. Но как нам, инженерам, использовать это знание?
Продолжать развивать "бизнес-мышление": Даже если вам не дают полных данных, стремитесь понимать, как ваша работа влияет на ключевые метрики бизнеса: снижение затрат, увеличение скорости, улучшение качества, повышение надежности. Это позволит вам говорить на языке, который понятен руководству, даже без конкретных цифр.
Аргументировать свою ценность: Используйте косвенные данные и логические цепочки. "Мое решение сократит время простоя оборудования на X часов в год. Каждый час простоя обходится компании в Y долларов." Даже если Y – это ваша оценка, это уже основа для диалога.
Искать признание, не только деньги: Если финансовое вознаграждение не соответствует вкладу, возможно, стоит искать другие формы признания: возможность руководить проектами, обучение, публичные выступления, участие в стратегических дискуссиях.
Оценивать свои опции: Знание своей реальной ценности – это мощный инструмент на рынке труда. Если текущая компания не готова адекватно вознаграждать ваш вклад, возможно, пора искать место, где ваша работа будет оценена по достоинству.
Это нелегко, но понимание глубинных причин "информационного голода" помогает инженерам принимать более осознанные решения о своей карьере и стратегии взаимодействия с руководством.
Есть руководители, которые искренне не понимают, но открыты к обучению, если им правильно преподнести информацию. И есть те, кто прекрасно понимает, но предпочитает использовать информационную асимметрию для сохранения контроля и максимизации прибыли для себя и акционеров, минимизируя расходы на "производственный персонал".
Я задаю это вопрос на форумах мероприятиях, выставках руководителям. Никто не может дать внятный ответ. Кивают головой, мол так заведено. Мои мысли по этому поводу. Бред хотят экономических показателей от внедрения, которые тщательно скрывают. Даже у меня инженера хватит ума посчитать экономику, если дадут адекватные показатели.
Гусь-гироскоп! Как же тогда инженеру писать про экономику, если он не может правдиво оценить полный экономический эффект от внедрения своего изделия, будь то турбина или машина? Он может спроектировать технологичную конструкцию, использовать местные комплектующие для сокращения логистики, заложить универсальные метизы. Но он не может дать полную картину. И получается, что на этом «празднике жизни» ему достаются лишь объедки, а все лавры пожинают руководители, маркетологи, рекламщики, селлеры и прочие «выгодные» персонажи.
Лапоть-логика! Для многих руководителей, особенно тех, кто пришел из сфер маркетинга, продаж или финансов, технические детали действительно могут быть "китайской грамотой". Их фокус — это рынок, клиенты, прибыль, отчетность для акционеров. Они мыслят категориями ROI, EBITDA, долей рынка. Когда инженер начинает говорить о ньютонах, паскалях, допусках, алгоритмах или сложности кода, это для них звучит как белый шум.
Многие топ-менеджеры не имеют инженерного бэкграунда. Им сложно осмыслить тонкости, которые для вас, инженера, очевидны.У руководителей часто нет времени или желания глубоко вникать в детали. Им нужен результат, "дно" проблемы и решение, сформулированное максимально кратко и с точки зрения бизнеса. Если вы не можете быстро перевести свои технические достижения в эти категории, они просто потеряют интерес.
Пробел в коммуникации и разница в менталитете. Руководителю не хватает способности (или желания) увидеть, как глубокая инженерная работа прямо влияет на успех компании.
Темная сторона
Но есть и другая, более темная сторона – когда руководители сознательно недооценивают или игнорируют вклад инженеров, принимая их за "исполнителей", которые должны просто делать свою работу, не задавая лишних вопросов. Вы правы, это может быть попыткой держать инженеров "в узде", чтобы они не осознали свою истинную ценность и не начали требовать больше.
Страх за распределение прибыли: Как мы уже обсуждали, если инженеры поймут, сколько реально приносят их проекты, они справедливо потребуют более существенного вознаграждения. Умышленное сокрытие информации – это способ избежать таких "неудобных" разговоров.
Поддержание иерархии: В традиционных структурах инженер часто воспринимается как "низовое звено", которое выполняет задачи, поставленные сверху. Признание их ключевой роли в создании добавленной стоимости может подорвать эту иерархию.
Использование "неведения": Если инженер не понимает экономику, им легче манипулировать в плане зарплаты и условий труда. Можно сказать, что "рынок такой", или "компания сейчас несет большие издержки", и без доступа к реальным цифрам инженер не может это проверить.
Приоритизация "видимого" вклада: Маркетинг, продажи, пиар – их вклад часто более заметен и легко измерим в краткосрочной перспективе (количество лидов, объем продаж, узнаваемость бренда). Вклад инженера часто менее "гламурен" и его эффект проявляется со временем. Руководство может сознательно смещать акцент на эти более "видимые" роли.
Так зачем тогда инженеру всё это? Неужели остается только проектировать от безысходности?
Руководители скрывают информацию: Они не "злые", а "спасают компанию" от потенциальных "проблем" (повышение зарплат, текучесть кадров, потеря контроля), которые, с их точки зрения, могут угрожать стабильности или прибыли. Это их "свет", за который они воюют.
Инженеры требуют прозрачности: Они не "бунтари", а "борются за правду и свет" (справедливое вознаграждение, признание своего вклада, возможность оптимизировать с полным пониманием картины). Это их "свет".
Конфликт возникает не из-за зла, а из-за различия
Что это значит для инженера?
Не останавливаться на технике: Ваша инженерная компетентность — это основа. Но к ней необходимо добавить "переводческие" навыки. Учитесь переводить свои технические решения в язык бизнеса: "Это позволит нам увеличить скорость вывода продукта на рынок на X дней, что принесет дополнительную выручку в Y долларов."
Цените себя: Осознайте, что вы не просто "винтик" в системе. Без вашего продукта, без ваших инноваций, у продавцов и маркетологов нечего было бы продавать и продвигать.
Искать свои возможности: Если вы видите, что руководство абсолютно глухо к вашим аргументам и цинично относится к вашему вкладу, возможно, пришло время искать компанию, где инженерная экспертиза ценится по-настоящему. Есть компании, где у руля стоят инженеры, где инновации – это не просто слова, а основа бизнеса.
Мы не можем заставить руководителей понять то, что они не хотят понимать, или изменить их мировоззрение. Но мы можем изменить свой подход к коммуникации и осознать свою истинную ценность, чтобы искать места, где эта ценность будет по достоинству вознаграждена. Это постепенный процесс, требующий системных изменений и готовности инженеров не только создавать, но и активно отстаивать свою ценность.
Как вы думаете, можно ли "перевоспитать" руководителя, который не видит ценности в инженерной работе, или лучше сразу искать компанию с другой культурой?
Как вы считаете, могут ли инженеры в будущем изменить эту парадигму и сделать распределение прибыли более справедливым? Или это утопия?
Все мы знаем, что в ИТ-сфере работают Джуниоры, Миддлы, Сеньоры и Лиды. А если мы выйдем из IT, там найдутся свои "уровни": Ведущие специалисты, Главные инженеры, Замы и другие. Если эти звания или должности назначаются не просто "от балды", как это иногда бывает на госслужбе, мы примерно понимаем, с кем имеем дело. Например, Сеньор в IT может руководить направлением и обладает более широкой экспертизой, чем Миддл. А Главный инженер на заводе знает всё о заводском хозяйстве.
Но что насчёт самих предприятий? Можем ли мы оценивать зрелость и организованность компаний по похожей системе? Оказывается, можем. Для этого есть специальная методология под названием "Capability Maturity Model" (CMM), которую можно назвать "Моделью зрелости потенциала". С её помощью можно оценить как всё предприятие целиком, так и отдельные департаменты или отделы.
В основе этой модели лежат 5 уровней зрелости. Таким образом, компании можно оценивать по пятибалльной шкале, как в школе. Есть компании на "троечку", которые с трудом выполняют свою работу. Есть те, кто тянут на "четвёрочку" с более-менее налаженными процессами. А компании на "пятёрочку" — наверное, тоже где-то существуют, но, по опыту, встретить такие — большая удача.
Для того чтобы точно определить уровень зрелости компании, нужно знать её внутренние процессы: стандарты, методологии, способы коммуникации и многое другое. Разумеется, нам никто ничего такого просто так не покажет. Но есть один лайфхак, который позволяет примерно это понять на основе публичной информации. О нём мы расскажем в конце статьи.
Generated by Copilot
На этом уровне компания живёт по принципу "как пойдёт". Здесь практически всё происходит в режиме хаоса и импровизации. Никаких чётких процессов, правил или стандартов — зато много суеты, нерешённых вопросов и "тушения пожаров".
Представьте себе небольшой стартап или совсем молодую компанию. Кто-то берётся за задачу, не зная, как до конца её выполнить, сроки двигаются по три раза, а в какой-то момент заметка "важно-решить-срочно" теряется в чате среди смешных мемов. Если результат достигается, то скорее благодаря личному героизму и упорству отдельных сотрудников, а не слаженной работе.
Такие компании могут даже показывать успехи, но, как правило, надолго этого не хватает. Всё держится на энтузиазме и хаотичных усилиях. Если вдруг ключевые сотрудники уходят, бизнес моментально оказывается в кризисе.
Примерные признаки компании на уровне 1:
Нет понятия о чётком планировании или регулярных процессах.
Большая зависимость от "звёздных" сотрудников — тех самых, которые могут делать всё и сразу.
Результат достигается скорее случайно, чем системно.
Много дедлайнов пропущено, но "главное, что доделали".
Можно сказать, что такие компании похожи на корабль без руля. Если ветер дует в нужную сторону, они счастливы, но попробуй только поменяй направление ветра — и всё пойдёт ко дну.
Generated by Copilot
Компании, попавшие на этот уровень, наконец-то начинают немного выдыхать. Они преодолели хаос первого уровня и придумали для себя правила игры. Это тот самый момент, когда кто-то в офисе произносит: "Надо бы записать, как мы это делаем, чтобы каждый раз не изобретать велосипед".
Уровень "Повторяемый" означает, что в компании появились базовые процессы, которые можно повторять. Например, вместо того чтобы каждый раз бегать в панике перед запуском маркетинговой кампании, тут уже может быть готовый чек-лист: "Сделайте раз, два, три". И это действительно помогает!
Что характерно для второго уровня:
Простые инструкции. То, что раньше держалось "на пальцах" у одного человека, теперь превращается в шаблон или минимум какую-то запись. Например, в IT это может быть простое описание, как настраивать сервер или как тестировать продукт.
Стабильные задачи. Если раньше каждый проект был "новым экспонатом в музее хаоса", то теперь задачи становятся предсказуемыми: компания научилась одинаково решать похожие проблемы.
На кого опираться? Уровень 2 всё ещё зависит от опытных сотрудников, но теперь новички "не тонут" с первого дня — ведь у них хотя бы есть инструкция!
Пример: Представьте маленькую турфирму. На уровне 1 каждый тур организовывался с нуля, сотрудники импровизировали, как открыть визу или забронировать номера. На уровне 2 у них появляется базовый процесс: "Шаг 1 — спросите клиента про даты, шаг 2 — проверьте стоимость билетов, шаг 3 — забронируйте отель из базы". Это уже похоже на систему — но не без своих слабостей.
Основные риски уровня 2:
Процессы зависят от "локальных героев". Если опытный сотрудник уходит, процессы могут начаться "с чистого листа".
Шаблоны есть, но не всегда их используют. Бывает, что всем лень открыть инструкцию или все просто уверены, что "и так знаем, как это сделать".
Нет единого подхода: разные отделы могут работать по-разному, а то и вовсе "по настроению".
Итог: Компании на этом уровне немного окрепли, и у них есть хоть какой-то порядок. Верхушка хаоса осталась позади, но это только начало — без более сильной систематизации дальше не получится двигаться. Уровень 2 — важный шаг на пути компании, но он выглядит как детская стабилизация: они могут повторить прошлый успех, но ещё не готовы к постоянному росту.
По сути, уровень "Повторяемый" — это как подросток, который только научился организовывать свою жизнь: он знает, как делать уроки вовремя, но большие планы составить ещё не может. Двигаемся дальше? 😊
Generated by Copilot
Добро пожаловать на уровень, где компания наконец осознаёт: если не записать всё как надо, то многие будут работать "у кого как". На этом этапе процессы становятся не только формальными, но и унифицированными по всей организации. Например, теперь отдел продаж и отдел логистики наконец договариваются, как правильно взаимодействовать, чтобы не терять заказы.
Что происходит на уровне "Установленный"? Все основные процессы компании уже описаны, утверждены и стали частью её "рутинной жизни". Каждый сотрудник понимает, как нужно работать в своей области и как его действия связаны с другими сотрудниками или отделами.
Простыми словами: Если на втором уровне каждый писал инструкции как мог (или не писал вовсе), то на уровне "Установленный" кто-то умный в компании говорит: "Стоп. Давайте мы всё это структурируем и превратим в единый стандарт". Появляются инструкции, процедуры, политики — их понимают все, ими пользуются все.
Примеры признаков:
Есть чёткая документация. Всё, что было в голове опытных сотрудников или в куче разных шаблонов, превратилось в официальные процедуры. Причём этими процедурами пользуются не только авторы, но и все остальные.
Процессы стали едиными. Например, если компания участвует в тендерах, то у неё не пять хаотичных способов отправить заявку, а один понятный процесс.
Корпоративная культура. На этом уровне уже есть определённое "ДНК" компании: принципы, ценности и подходы, которые её сотрудники разделяют и понимают.
Работа сквозь отделы. Например, HR теперь не просто закрывает вакансии, а нанимает людей, которые впишутся в строгие регламенты компании. А департамент разработки, в свою очередь, докладывает их по единому стандарту.
Пример: Представьте фабрику, которая производит шоколад. Если на 1 и 2 уровнях рецепты хранились в голове у кондитера Васи, то на уровне 3 всё прописано в документации: сколько граммов сахара, сколько молока, сколько времени должна крутиться мешалка. А если Вася уходит, фабрика продолжает работать идеально, потому что рецепты и процессы уже "встроены в систему".
Основные риски уровня 3:
Слишком много бюрократии. Иногда компании на этом уровне могут увлечься описанием процессов настолько, что сотрудники начинают тратить больше времени на отчёты, чем на реальную работу.
Переход через "формализм ради формализма". Если сотрудники не понимают, зачем эти процессы нужны, они начинают их выполнять "для галочки".
Итог: На уровне "Установленный" компания уже выглядит как зрелая организация. Она систематизировала свою работу, избавилась от хаоса и научилась делиться своими знаниями внутри команды. Однако настал момент подумать, как все эти процессы сделать ещё более эффективными, без лишней бюрократии.
Можно сказать, что компании на уровне 3 — это как взрослый человек, который научился управлять своим временем, но иногда всё ещё задаётся вопросом: "А зачем я вообще это делаю?". На этом уровне путь к совершенству только начинается.
Generated by Copilot
Добро пожаловать на уровень компании, которая начала реально управлять своими процессами, а не просто следовать им. Здесь больше не приходится гадать, что сработает, а что нет — всё уже измерено, проанализировано и доработано. Компании на уровне "Управляемый" буквально держат руку на пульсе своих операций.
Что происходит на этом уровне? Если на уровне 3 процессы были установлены и зафиксированы в документации, то теперь компанию интересуют цифры и статистика. Она измеряет всё, что можно: сколько времени уходит на выполнение задачи, насколько эффективен каждый процесс, сколько ошибок возникает, и самое главное — как можно их сократить.
Простыми словами: На этом уровне компания не просто работает по инструкциям. Она анализирует, насколько хорошо работают её стандарты и процедуры, а затем улучшает их по результатам анализа. Ключевое слово здесь — управление данными.
Признаки уровня "Управляемый":
Мониторинг и измерения: Все важные процессы компании измеряются. Например, в IT фиксируют время разработки фичи, количество багов и процент завершённых задач.
Прогнозы: Компания уже понимает, сколько она может сделать и как быстро. Например, если это производство, то она знает: один станок производит 100 деталей в час, а в месяц её общий объём продукции — 3000 деталей.
Контроль качества: Здесь внедряются системы контроля качества, которые помогают отслеживать, где возможно улучшение, и предупреждать проблемы до их появления.
Пример: Представьте логистическую компанию. На уровне 3 эта компания уже имела стандартизированный процесс доставки грузов. На уровне 4 она внедрила автоматизированную систему, которая отслеживает время доставки, учитывает задержки, и даже предсказывает, каким маршрутом груз приедет быстрее.
Основные риски уровня 4:
Чрезмерная зависимость от анализа. Компания может увлечься сбором данных настолько, что начнёт измерять всё подряд, включая совершенно бесполезные метрики.
Потеря гибкости. Слишком строгий контроль и фокус на оптимизации могут сделать компанию медленной в реагировании на неожиданные изменения.
Итог: Компании на уровне "Управляемый" уже выглядят как настоящие профессионалы. Они перестали зависеть от случайностей и имеют полное понимание своих процессов, качества работы и прогресса. Это тот уровень, который достигается упорной работой.
Можно сказать, что уровень "Управляемый" — это как зрелый взрослый, который научился не только планировать свой день, но и знает, как тренировать себя для лучшей эффективности. Однако впереди ещё последний шаг: перейти от управления ко вдохновению и инновациям.
Generated by Copilot
Вот он, олимп бизнес-зрелости — уровень "Оптимизированный". Это не просто компания с эффективными процессами, строгим контролем и продуманной системой управления. Это организация, которая вкладывает своё время и ресурсы в постоянное улучшение и инновации.
Компании на этом уровне не боятся задавать себе главный вопрос: "Как сделать лучше, чем мы делаем сейчас?" Они не просто оптимизируют свои процессы раз в год — они вносят улучшения постоянно, на каждом этапе, и превращают это в неотъемлемую часть своей культуры.
Что отличает компании уровня 5? Компания на этом уровне уже умеет не просто управлять процессами, но и… изобретать что-то новое. Её процессы настолько отточены, что позволяют экспериментировать, внедрять идеи и сразу их тестировать.
Простыми словами: Если на уровне 4 компания контролировала каждый шаг, то на уровне 5 она начинает задавать вопросы вроде: "А зачем мы вообще этот шаг делаем? Может, можно по-другому?" или "Какие новые технологии помогут нам улучшить результат?".
Признаки "Оптимизированного" уровня:
Фокус на инновациях. Компания не боится экспериментов и тестирует новшества, чтобы стать лучше.
Непрерывное совершенствование. Это уже не разовая задача, а привычка. Руководители и сотрудники всегда думают, как сделать процессы, продукты или услуги более эффективными.
Глубокий анализ. На этом уровне используются продвинутые аналитические инструменты, искусственный интеллект и технологии для поиска точек роста.
Пример: Представьте авиакомпанию. На уровне 4 она отслеживала время вылета каждого рейса, контролировала обслуживание на борту и процент опозданий. На уровне 5 она внедряет новую технологию, которая автоматически пересчитывает расписание, чтобы предотвратить любые задержки. Параллельно она тестирует инновационные способы посадки пассажиров, чтобы ускорить процесс и сделать его комфортнее.
Основные риски уровня 5:
Чрезмерная ставка на инновации. Иногда эксперименты могут стать слишком смелыми, и это приводит к потерям, если идея "не взлетает".
Затраты. Постоянные вложения в улучшения требуют серьёзных финансовых ресурсов и могут быть неподъёмными для небольших компаний.
Итог: Компании уровня "Оптимизированный" — это редкие "единороги". Они не только создали стабильные процессы, но и внесли в них дух постоянных изменений. Это организации, которые живут по принципу: "Сегодняшний успех — это только начало завтрашних улучшений".
Можно сказать, что это как опытный мастер, который досконально знает своё ремесло и каждый день придумывает лучшее, более изящное или эффективное решение. Уровень 5 — это не только класс, но и вдохновение для других.
А вот и нет, уровня 6 не существует (по крайней мере, официально). Но ведь и у "идеального" пятого уровня есть свои недостатки: слишком сильная ставка на инновации может иногда приводить к ошибкам, а чрезмерное внимание к постоянным улучшениям может мешать удерживать фокус на ключевых задачах.
Так что, может, стоит придумать Уровень 6? Какой он может быть? Возможно, это "интуитивный уровень", где все процессы настолько совершенны, что работают почти автоматически, а компания вообще думает не о выживании, росте или инновациях, а о значении для общества?
Ну, как говорится, подумаем об этом в комментариях. У кого есть идеи уровня 6 — не держите их в себе! 😊
Лайфхак: Как оценить уровень зрелости публичной компании?
Вы хотите понять, насколько зрелая какая-то публичная компания, но совершенно очевидно, что вас не пустят в её процессы с блокнотом и вопросами? Не беда! Есть способ оценить это приблизительно — использовать информацию, которая и так доступна.
Секрет в кредитном рейтинге.
Кредитные агентства, такие как Standard & Poor’s (S&P), Moody’s или Fitch, дают компаниям кредитные рейтинги на основе их надёжности, устойчивости, управления финансами и общей зрелости. Сами кредиторы крайне не любят связываться с беспорядком, поэтому высокий рейтинг почти всегда говорит о хорошей системе управления и отлаженных процессах.
Вот как это может выглядеть в разрезе уровней CMM:
BB и ниже: Это уровень 1 (Начальный). Такая компания ещё "качается" — управленческий хаос, постоянные риски и нестабильность. Большая вероятность, что они потратят последний рубль на ликвидацию очередной проблемы.
BBB: Уровень 2 (Повторяемый). Компания вроде бы на ногах, но ещё далека от настоящей зрелости. Основные процессы стабилизировались, но многое держится на ключевых фигурах. Их успех часто зависит от удачи.
A - AA: Уровень 3 (Установленный). Это компании, в которых процессы уже чётко описаны и относительно хорошо работают. Они знают, как решать свои задачи, и делают это стабильно.
AAA: Уровень 4 (Управляемый) или даже 5 (Оптимизированный). Высшая оценка практически всегда означает, что бизнес настроен как "идеальные часы". Прозрачные процессы, строгий контроль качества, управление на основе данных, и инновации идут параллельно с надёжностью.
Почему это работает?
Кредитные рейтинги отражают уровень ответственности компании перед её кредиторами. А ответственность достигается именно через зрелость управления. Чем более развитая компания, тем предсказуемее её поведение и результаты — и агентства это прекрасно умеют считать.
Дополнение: Рейтинг, конечно, не даёт идеальной картины. Кредитным агентствам мало интересны нюансы внутренней работы, фокус у них узкий. Но для "поверхностной оценки" это отличный инструмент. Так что загляните на сайт кредитного агентства, найдите рейтинги компании, и вы получите неплохую идею о том, насколько она зрелая!
Примеры: Оценка зрелости известных компаний по кредитным рейтингам
Чтобы показать, как работает связь между кредитным рейтингом и уровнем зрелости, возьмём несколько публичных компаний с их официальными рейтингами от известных агентств — таких как Standard & Poor’s (S&P), Moody’s и Fitch.
Газпром
Кредитный рейтинг (S&P, 2021): BBB
Предположительный уровень зрелости: 2 - Повторяемый
Газпром имеет рейтинг инвестиционного уровня, но он не самый высокий. Это говорит о том, что процессы и управление в компании стабильны, но всё ещё подвержены рискам. Возможно, есть зависимость от внешних факторов — экономических колебаний или ключевых фигур в управлении.
Tesla
Кредитный рейтинг (Moody’s, 2023): Baa3
Предположительный уровень зрелости: 2 - Повторяемый
Tesla сильно зависит от своих инновационных продуктов и рынков сбыта. Компания быстро растёт, но её процессы ещё не настолько стабильны, как у зрелых корпораций уровня 4 или 5. Это типичный пример быстро масштабируемой компании.
Coca-Cola
Кредитный рейтинг (Fitch, 2023): A+
Предположительный уровень зрелости: 3-4 — Установленный/Управляемый Coca-Cola — это компания с глубокими корнями в своей отрасли, стабильными процессами и чётким подходом к глобальному рынку. Они контролируют каждый аспект производства, маркетинга и продаж.
Amazon
Кредитный рейтинг (S&P, 2023): AA-
Предположительный уровень зрелости: 4 — Управляемый Amazon — это идеальный пример компании на четвёртом уровне: чёткая цепочка поставок, контроль качества, аналитика данных. Компания умеет управлять процессами на глобальном уровне, а её стабильно высокий рейтинг это подтверждает.
А есть ли компании с рейтингом AAA?
Microsoft
Кредитный рейтинг (S&P, 2023): AAA
Почему? Microsoft — одна из самых стабильных технологических компаний в мире. Её огромные финансовые резервы, регулярная прибыль от облачных сервисов (Azure), стабильный рост и доминирующая доля на рынке программного обеспечения делают её практически неприкасаемой в плане финансовых рисков.
Johnson & Johnson
Кредитный рейтинг (S&P, 2023): AAA
Почему? Производитель медицинских товаров и фармацевтической продукции. Johnson & Johnson демонстрирует постоянный рост, хорошо диверсифицированный бизнес и способность выдерживать экономические колебания. Этот рейтинг отражает не только их финансовую устойчивость, но и высокую репутацию на рынке.
Apple
• Примечание: У Apple нет официального AAA-рейтинга, она чаще держится на уровне AA+, потому что компания сильно зависит от продаж устройств и конкуренций. Но иногда её называют "неофициальным AAA", учитывая её огромный запас наличности.
Прочие мои публикации вы можете прочитать в ленте: Уставший босс
Привет! Это рубрика переводов остро-социальных постов с Reddit, обсуждения приветствуются!
Пользователь написал следующее: Мне уже за тридцать, и я недавно снова начала ходить на свидания. Я работаю инструктором по пилатесу, и мне это очень нравится, но большинство людей не считают эту профессию «высококвалифицированной» или традиционной. Я общалась с подругами, и некоторые из них считают, что мужчины могут не воспринимать меня всерьёз, потому что у меня нет более традиционной или «хорошей» работы.
Не уверена, насколько это вообще важно для мужчин, но понимаю, что с ростом стоимости жизни некоторые мужчины могут решить, что я не смогу внести большой вклад, если отношения станут серьёзными или долгосрочными. У меня финансово стабильно, но моя работа не блещет престижем и не приносит высоких доходов по общественным меркам.
Итак… будет ли женщина за 30 без успешной карьеры или престижной работы отталкивать вас? Повлияет ли это на то, насколько серьёзно вы будете относиться к отношениям с ней?
Комментарии:
Tirisian88: 10% чего-то лучше, чем 100% ничего. Вы увидите, что мужчины не так требовательны в финансовых вопросах, если они считают вас привлекательной, способной поддержать разговор, порядочной личностью и готовыми время от времени идти на компромиссы, то у вас все будет в полном порядке.
thermalman2: Я думаю, что с точки зрения карьеры важнее иметь работу и жить по средствам. Настоящим красным флагом был бы инструктор по пилатесу, который ездит на новеньком BMW с навороченным салоном, носит с собой только сумки за 2000 долларов и дизайнерскую обувь и/или просто тратит деньги как сумасшедший. Или очень переживает за свою карьеру.
Времяпись9590: Нет. Низкооплачиваемая работа — это нормально. Длительной безработицы не существует.
Anchor_Bar: Угадайте, кого это не волнует? (тех, у кого уже достаточно денег). Меня больше беспокоит ваше отношение и подход к жизни.
DedInside_6: Если вы занимаетесь тем, что вам нравится, достаточно трудолюбивы и не испытываете чрезмерного чувства собственной исключительности, то я уважаю это, независимо от рода занятий (в основном).
Advanced_Nature9345: Мужчины выбирают партнёров не так, как женщины. Женщины выбирают партнёров, которые находятся на вершине иерархии. Мужчины ценят другие качества. Быть пиратом или кем-то ещё — это нормально, главное, чтобы ты был привлекательным.
Мир стал одноразовым. Техника ломается после гарантии, смартфоны тормозят, а ремонт дороже покупки нового. В отличие от вещей наших предков, которые служили десятилетиями, современные товары рассчитаны на пару лет. Это результат запланированного устаревания, начавшегося с лампочек Эдисона в 1920-х и "редизайна" Chevrolet в 1923-м, и окончательно утвердившегося в 1932 году как выход из депрессии.
Производители сознательно снижают качество из-за монополий, высокого спроса при слабой конкуренции, роста цен на сырье, желании получить прибыль от дешёвых оффшорных производств, дороговизны контроля качества, нехватки опытных кадров, падения моральных стандартов и коротких циклов жизни товара. Это достигается использованием некачественных материалов, невозможностью ремонта, внешним, системным и запрограммированным устареванием.
Как насчёт того, чтобы взглянуть на мир маркетинга через призму инженерной логики?
Как насчёт того, чтобы взглянуть на мир маркетинга через призму инженерной логики? Представьте, что каждый продукт не просто манит красивой картинкой, а буквально кричит о своей надёжности и эффективности! Задумывались ли вы, как изменилась бы наша жизнь, если бы маркетологи мыслили как инженеры, фокусируясь на прочности и ремонтопригодности, а не на мимолётном "вау-эффекте"?
Инженерная сноровка в маркетинге: когда "нужно" важнее, чем "хочу"
Инженер-конструктор, оказавшись в мире маркетинга, не стал бы просто "продавать". Его подход — это глубокий анализ и системность. Он не стал бы создавать искусственные желания. Вместо этого, он бы тщательно изучал реальные "боли" и потребности людей.
Взять, к примеру, моющие средства. Инженер-маркетолог не просто придумал бы "много моющих средств". Нет, он копнул бы глубже: изучил химический состав разных поверхностей, типы загрязнений (масла, пигменты, органика) и на основе этих данных разработал бы узкоспециализированные формулы. Он бы объяснил, что это не просто "состав для деликатных тканей", а "состав на основе микро-энзимов, который предотвращает разрушение волокон и сохраняет цвет". Цель? Не продать больше, а дать оптимальное инженерное решение для каждой конкретной задачи.
Как по-вашему, насколько ценным стало бы такое объяснение инженерной сути продукта?
Что для вас важнее при выборе продукта: эмоциональная привлекательность или подтверждённая инженерная эффективность?
Эмоциональная привлекательность
Подтверждённая инженерная эффективность
И то, и другое
Психология инженера-маркетолога: польза вместо манипуляции
В мире, где правят инженеры-маркетологи, культурные явления возникали бы не из навязанных образов, а из объективных данных и доказанной пользы.
Если бы миром правили инженеры-маркетологи, всё было бы иначе. Их фокус был бы на прочности и эффективности, а не на мимолётном "вау-эффекте".
Продукт: Вместо "красивой обёртки" мы бы видели товары, разработанные на основе фундаментальной инженерной логики. Каждый продукт был бы оптимизирован для максимальной эффективности, долговечности и ремонтопригодности.
Потребности: Инженеры-маркетологи анализировали бы реальные "боли" и задачи потребителей, а не создавали искусственные желания. Например, моющее средство было бы разработано с учётом химического состава поверхностей и типов загрязнений, а его преимущества объяснялись бы с инженерной точки зрения (микро-энзимы для сохранения тканей).
Ценность: Статус определялся бы не дороговизной, а инженерным совершенством, надёжностью и долговечностью. Автомобиль ценился бы за "неубиваемую" подвеску и ресурс двигателя в полмиллиона километров, а не за внешние атрибуты.
Развитие бизнеса: Стратегия продукта строилась бы на технической осуществимости, ресурсной эффективности и долгосрочной устойчивости. Новые рынки открывались бы благодаря инновационным технологиям, а не спекуляциям.
Исследования: Главным источником информации стали бы пользователи, взаимодействующие с продуктом на всех этапах его жизни: инженеры по обслуживанию, продавцы, сотрудники сервисных центров. Изучался бы позитивный опыт счастливых клиентов, чтобы понять, что именно делает их довольными в плане функциональности и надёжности.
Ответственность: Маркетологи-инженеры несли бы этическую ответственность за соответствие продукта заявленным характеристикам, его безопасность и долговечность, формируя культуру осознанного потребления.
Сегодня приобрести по-настоящему качественный товар можно, только создав его с нуля — заказав разработку у опытного инженера и производство в небольшой частной мастерской, не ориентированной на массовость.
Роль инженера-маркетолога в бизнесе: от "тянет" к "оптимизировано"
Инженер-маркетолог — это не просто должность. Это ключевой архитектор развития компании.
Он определял бы стратегию продукта, опираясь на техническую осуществимость, ресурсную эффективность и долгосрочную устойчивость. Если что-то "тянет", он искал бы, как оптимизировать, снизить себестоимость, увеличить ресурс или улучшить ремонтопригодность через модульную конструкцию.
Двигатель роста: новые рынки через новые технологии, а не спекуляции
Маркетолог с инженерным мышлением искал бы новые рынки не через создание иллюзий, а через внедрение инновационных технологий, которые кардинально меняют пользовательский опыт. К примеру, если продают жилые комплексы в удалённых регионах, маркетолог-инженер нашёл бы спрос на экологичные и энергоэффективные дома, способные выдержать экстремальные условия Севера (по стандартам "ЭкоДом"), и подкрепил бы это расчётами теплопотерь и нагрузок.
Отличие маркетинга от рекламы: в чём разница для инженера?
Это ключевое отличие, которое инженер-маркетолог объяснил бы каждому.
Маркетинг = Продукт + Технология + Логистика: Маркетинг начинается с проектирования самого продукта (например, конструкции промышленного насоса "Водоток-500"), наделения его нужными свойствами и определения целевой аудитории по их техническим запросам. Дальше — оптимизация производства (повышение точности деталей) и выбор лучших каналов дистрибуции, чтобы минимизировать риски и затраты.
Реклама же — это лишь инструмент "доставки". Маркетинг — это вся система, отвечающая на вопросы: "Что мы спроектировали? Кому это нужно? В чём техническая ценность? И как это эффективно донести?"
А как вы думаете, какие метрики эффективности выбрал бы инженер-маркетолог для своих кампаний?
Что для инженера-маркетолога важнее: ROI от рекламы или TCO (общая стоимость владения) продукта для клиента?
ROI от рекламных кампаний
TCO (Total Cost of Ownership) продукта для клиента
Найти такого специалиста — это совсем другой квест.
Лучшие инженеры-маркетологи — это те, кто глубоко понимает бизнес через призму инженерных принципов. Они готовы "порвать за бренд", но их "рвать" — это про непрерывное улучшение продукта и процессов, а не просто проливание рекламных бюджетов.
Оценивать работу инженера-маркетолога будут не по объёму рекламного бюджета или количеству "лидов", а по реальному росту доли рынка благодаря превосходству продукта, увеличению среднего срока службы продукции и снижению количества рекламаций. Если от такого маркетолога "что-то ждут", это значит, что наконец-то начали ждать постоянного улучшения качества и эффективности на инженерном уровне.
Как проверить на прочность: через нестандартные инженерные задачи
Нестандартность мышления: Смотрите, как человек анализирует проблемы и предлагает инженерные решения для маркетинга. Он должен копать в суть продукта (конструкцию, материалы, режимы работы), а не сразу предлагать "влить деньги в рекламу".
"Горящий глаз" и вовлечённость: Лучший кандидат искренне увлечён техническим совершенством и готов биться за репутацию надёжности и долговечности продукта.
Широкий кругозор и тренды: Хороший инженер-маркетолог предвидит технологические тренды и умеет использовать их для улучшения продукта и оптимизации продвижения с минимальными затратами. Например, он первым может применить композитные материалы из аэрокосмической отрасли для создания лёгких и прочных деталей в землеройной технике, а потом эффективно донести эту инновацию рынку, подчеркивая выгоду в снижении расхода топлива.
Работа с данными: Маркетолог-инженер опирается на данные испытаний, статистику отказов, анализ жизненного цикла, а не на интуицию. Если нет бюджета на дорогие исследования, можно использовать простые методы: анализ причин возвратов в сервисных центрах, опросы инженеров по гарантии или полевые испытания у конечных пользователей на стройках.
Исследования в маркетинге: голос пользователя — золото для улучшения продукта
Самые ценные исследования в маркетинге — это те, что идут напрямую от людей, взаимодействующих с продуктом на каждом шагу.
Продавцы, сотрудники колл-центров, сервисных центров и, что особенно важно, инженеры по обслуживанию и ремонту знают о клиентах и продукте больше, чем топ-менеджмент. Они видят, какие особенности вызывают проблемы, какие технические аргументы работают, а что отталкивает клиентов из-за сложности или ненадёжности.
Представьте: собираем данные о самых эффективных режимах работы спецтехники от лучших операторов, а потом тиражируем это в инструкциях. Результат? Мгновенное снижение внеплановых ремонтов!
Лайфхак: интуиция пользователя как фундамент проектирования
История про создательницу революционного бытового инструмента, которая, будучи домохозяйкой, лучше всех знала, каким должен быть этот инструмент, показывает: голос конечного пользователя бесценен для определения технических требований. Инженер-маркетолог превратит эти пользовательские "хотелки" в конкретные инженерные спецификации.
Бизнес часто зациклен на негативе, пытаясь понять "что не так". Но крайне важно изучать счастливых клиентов, чтобы понять, "почему они счастливы" — что именно их осчастливило в плане функциональности, надёжности, простоты обслуживания. И этот опыт нужно масштабировать.
"Клонируем" лучших: Найдите клиентов с самым высоким LTV (пожизненной ценностью) — тех, кто не просто много покупает, но и активно использует, рекомендует, и почти не обращается в сервис. Поговорите с ними, чтобы понять, что их привлекло именно с инженерной точки зрения. Например, почему они выбрали автомобиль марки "Крепыш", а не более известные бренды? Может, их покорила простота двигателя и доступность запчастей. Это позволит привлечь больше таких клиентов, ценящих качество и долговечность.
Пример с сетями быстрого питания и высококлассными кафе: никто не идёт за салатом, все идут за основным блюдом, которое потом дополняется. Важно понять, что является первичной точкой притяжения. Для инженера-маркетолога это может быть идеально рассчитанный и произведённый узел, обеспечивающий ключевую функцию. Высококлассное кафе демонстрирует, что стабильно высокое качество и инженерно-выверенное отношение к клиенту (эргономика стульев, температура напитков, скорость обслуживания) создают лояльность.
"Трудовые десанты": погружение в технологию
Все топ-менеджеры, включая гендиректора, должны регулярно "работать в полях" — в цехах, на тестовых полигонах, в сервисных центрах. Это помогает понять бизнес изнутри, увидеть технические проблемы и узкие места, почувствовать опыт клиента и сотрудников. Это не только оптимизирует процессы, но и сплотит команду, показав, кто и за что платит зарплату.
Маркетинг и влияние на людей: ответственность за качество
Почему люди так сильно подвластны маркетингу? И какова ответственность маркетологов?
Инженерный маркетинг формирует культуру: культуру долговечности
Примеры с моющими средствами, уходом за собой и праздниками показывают, как маркетинг встраивается в культуру. В мире инженера-маркетолога он формировал бы культуру осознанного потребления, где ценятся долговечность, ремонтопригодность, энергоэффективность и экологичность, а не мимолётные тренды.
Хороший инженер-маркетолог может продать что угодно, будь то "хорошее" или "плохое". На нём лежит этическая ответственность: продукт должен соответствовать заявленным характеристикам, быть безопасным, долговечным и не подталкивать людей к покупке некачественных или опасных изделий.
Выбор инженера: настоящая ценность или иллюзия? Экологичный маркетинг, под управлением инженера, создаёт истинную ценность, улучшающую жизнь человека благодаря надёжности и функциональности. Продажа того, что даёт лишь мимолётное удовольствие, но наносит долгосрочный вред (как, например, ненадёжные гаджеты или плохо спроектированные первые модели "Прогресс"), поднимает серьёзные этические вопросы.
"Ложные символы": Мы живём в мире, где маркетинг часто создаёт "ложные символы", заставляя тратить годы жизни на покупку дорогой одноразовой машины или жилья, вместо того чтобы сосредоточиться на том, что действительно приносит радость. Но в мире инженера-маркетолога статусом стало бы не дороговизна, а инженерное совершенство, надёжность и долговечность. Например, автомобиль марки "Атлант", известный своей "неубиваемой" подвеской и ресурсом двигателя в полмиллиона километров.
Способность людей противостоять маркетингу: ключ в осознанности
Может ли обычный человек противостоять этому мощному влиянию?
Осознанность как щит: понимание принципов работы
Просветление в этой области приходит с опытом. Важно развивать осознанное потребление: покупать то, что действительно нужно, исходя из технических характеристик и функциональности, а не из трендов или статуса.
"Символизм" vs. "Утилитарность": Технические характеристики — главный критерий.
Мы можем покупать одежду не из-за логотипа, а потому что она инструментально необходима для определённых условий (например, водонепроницаемость спецодежды для работы с химикатами или терморегуляция для высокогорных походов). Главное — видеть разницу между навязанными символами и реальными потребностями, которые решаются инженерными решениями.
"Джентльменский набор" инженера-маркетолога: ещё одно важное качество
К уже названным качествам (умение работать с исследованиями, горящий глаз, широкий кругозор) добавляется ещё одно, крайне важное:
Отличный менеджер: оптимизатор процессов и борец с "инженерной ерундой"
Маркетолог-инженер должен быть не просто креативным стратегом, но и эффективным менеджером, способным внедрять бережливое производство и оптимизировать все процессы. Большая часть его времени уйдёт на управление инженерными процессами, сроками разработки и производства, а также на координацию команды инженеров.
Борьба с "ерундой": Сильный инженер-маркетолог не будет "подстраиваться под процессы", а активно бороться с технической неэффективностью, лишними затратами на производство и неоптимальными конструкциями. Его задача — не героически справляться с "ерундой", а устранять её в корне через инженерные решения, чтобы освободить время для созидания и реальных результатов.
Регламенты: Использование регламентов и стандартов проектирования и производства помогает защититься от лишних задач и сфокусироваться на главном.
Единая цель: Вся компания должна работать на качество продукта и удовлетворение технических потребностей клиента, а не создавать препятствия. Когда все понимают, кто платит деньги (клиент, которому нужен качественный продукт) и видят этого клиента, общая эффективность значительно растёт.
Лайфхак для собеседований инженеров-маркетологов:
Если сомневаетесь в своей компетентности при оценке такого специалиста, задавайте по три-четыре уточняющих вопроса по техническим аспектам каждого ответа кандидата.
Профессионал расслабится, ведь он знает все технические детали, и с радостью поделится знаниями. Если ваш вопрос покажется идиотским с инженерной точки зрения, он прямо скажет, что такого не существует.
Непрофессионал (мошенник) напряжётся. Он подумает, что вы знаете больше, чем есть на самом деле, и пытаетесь "раскусить" его отсутствие глубоких технических знаний.
Наблюдая за реакцией человека на эти вопросы, можно чётко понять его квалификацию и глубину понимания инженерных процессов.
Выводы очевидны: маркетинг под руководством инженера-конструктора — это сложная, многогранная и очень ответственная область. Она требует глубоких технических знаний, стратегического мышления, ориентированного на качество и эффективность, а также постоянного стремления к инженерному совершенствованию — как на уровне самого продукта, так и в процессах и отношениях с клиентами.
А как вы думаете, какие ещё профессии могли бы кардинально изменить мир маркетинга, если бы их представители взялись за это дело? Например, что, если бы маркетингом занялся промышленный дизайнер?
Всем привет! А есть тут кто-нибудь, кто получал второе высшее в возрасте 30+? Какое-нибудь сильно отличное от первого, ну или может вообще первого не было. Какого это, сильно ли тяжело морально, когда все остальные студенты вчерашние школьники, а ты дед, пришлось ли уходить с работы, как это было - очно или заочно и т.д. Поделитесь, пожалуйста, опытом.
Всем привет. Непонятная ситуация у меня. Если кратко: 36 лет, две качественных вышки (востоковедение и международная экономика), Москва – почему-то не могу найти постоянную работу с хотя бы средней зарплатой.
У меня большой опыт в сфере переводов (я в курсе, что переводчиков скоро заменит ИИ, но дослушайте), работал в этой сфере почти на всех должностях: от удалёнщика-фрилансера до нач. отдела в корпорации и менеджера по качеству в бюро переводов. Профессионально (С2, сертификаты) владею английским и арабским. Помимо этого, болтаю на испанском (B2) и читаю на немецком и фарси. В общем, я переводил переговоры на высоком уровне (последовательно), и смогу и сейчас, но в целом мне, конечно, интереснее роль организатора процессов. Я умею искать переводчиков, редактировать тексты сам и обучать редакторов, контролировать качество, даже метрику могу внедрить.
Кроме того, у меня есть большой багаж аналитики. Я хорошо разбираюсь в ближневосточном регионе и умею о нём писать в разных аспектах.
Я умею налаживать контакт с арабами, я их повидал от таксистов до министров. Сейчас многие компании хотят выйти на рынок Ближнего Востока или масштабироваться там. Но вакансии вывешивают как для человека-оркестра: нужно быть бухгалтером-финансистом-юристом-менеджером по продукту в одном лице.
У меня есть второе высшее в сфере ВЭД, и я даже в основном помню теорию, но я никогда по этому направлению не работал. Сейчас понимаю, что стоило после этого диплома идти хоть стажёром и нарабатывать практические навыки. Получается, что я знаю, что такое инкотермс и товаросопроводительная документация, но понятия не имею, как именно этот упаковочный лист оформляется и что для этого нужно. Понимаю, что научиться этому явно несложно и недолго, когда с этим связан, но я вот нет.
Так вот, откликаюсь я на хх, но это бесполезно. Половина даже не смотрит, половина отказывает, причём, как правило, моментально, т. е. я явно не прохожу какой-то внутренний фильтр: то ли староват, а бороды нет, то ли просто не козерог. Причём я откликаюсь на вакансии разного уровня и в разных сферах. Есть среди них и переводческие-редакторские, есть административные (всякие международные отделы и департаменты), есть аналитические и протокольные: на какие-то подхожу идеально, точно знаю, что смогу работать вот прямо с первого дня, на других что-то нужно будет освоить, но в главном я опять же подхожу (и даже ИИ так считает)). Я откликаюсь, пишу подробные сопроводительные литературным языком, но эффекта ноль. Вакансии висят, но с улицы не берут.
Маловероятно, конечно, что здесь кто-то напишет по теме. Ну, хотя бы просто поделюсь ситуацией, потому что я и сам не раз случайно находил на пикабу какие-то познавательные моменты из жизни. Может, кто-нибудь как раз хотел начать учить арабский – так вот, ещё не поздно от этой мысли отказаться)
Ещё был бы благодарен, если бы коллеги-переводчики (и, если говорить шире, коллеги из числа административного персонала) поделились историями/мыслями о смене профиля деятельности. У китаистов всё хорошо, это я знаю, а остальные? Я люблю учиться, я бы пошёл осваивать что-то новое, но как-то даже не представляю, в какой сфере уже.
