Российская легкая промышленность превратилась в настоящее кладбище производств. Каждый месяц мы слышим новости о банкротствах, закрытии фабрик и массовых увольнениях. Особенно впечатляет то, что закрываются даже те предприятия, которые открылись совсем недавно с громкими заявлениями об импортозамещении. Видимо, кому-то показалось, что шить рубашки проще, чем производить микропроцессоры.

За последние три года отрасль буквально схлопнулась. Если раньше говорили о «структурной трансформации экономики», то теперь стало ясно – трансформация идет в сторону полного исчезновения целых производственных секторов. И легкая промышленность стала одной из первых жертв этой «блестящей» трансформации.

Самое забавное в этой истории то, что производство одежды и обуви не требует каких-то космических технологий. Это не атомная энергетика и не квантовые компьютеры. Швейная машинка, нитки, ткань – вот и все оборудование. Казалось бы, что может быть проще? Но нет, даже такое элементарное производство оказалось не по силам отечественной экономике.

Как закрывались «перспективные» бренды

История закрытия российских брендов одежды читается как сводка с фронта экономической войны. Каждое банкротство – это маленькая трагедия предпринимателей, которые поверили в возможность импортозамещения и вложили в это дело свои деньги.

Первыми пали бренды Incity и Desfero. Компания-владелец «Модный континент» накопила долгов на 800 миллионов рублей и ушла в банкротство с убытком в 600 миллионов. На пике популярности у них было 450 магазинов по всей России. Теперь – ноль. Даже сайты не работают, будто этого бизнеса никогда и не было.

Особенно показательна история бренда Just Clothes с сетью магазинов Lady&Gentleman City. Это был классический пример «чистого» импортозамещения – бренд создали в 2023 году специально для замены ушедшего японского Uniqlo. Многие магазины даже открывались в тех же самых помещениях, где раньше торговал японский бренд. Идея была гениальная: японцы ушли, мы пришли, клиенты остались.

Но не вышло. Бренд не просуществовал и двух лет. Сначала попробовали монобрендовые магазины – провалилось. Потом стали продавать все подряд, лишь бы хоть что-то продать – тоже не помогло. В итоге весной 2024 года объявили о закрытии.

Российский производитель детской одежды Orby проработал более 20 лет, но даже такой опыт не спас компанию от банкротства. У бренда была широкая сеть магазинов, активные продажи через интернет и маркетплейсы. Но все это не помогло.

По данным РБК, только за год – с весны 2024 по весну 2025 – в России закрылось минимум 232 крупных брендовых магазина одежды и обуви. Это только те, которые попали в статистику. Реальных закрытий гораздо больше.

Как рушится легкая промышленность

Обувная промышленность пострадала еще больше швейной. Банкротства здесь идут просто валом, и каждая история закрытия – это отдельная драма с долгами, невыплаченными зарплатами и обманутыми надеждами.

Петербургская фабрика «Скороход» обанкротилась еще в сентябре 2022 года. Компания, которая производила детскую обувь, не смогла оплатить контракты за поставленную продукцию и накопила долги перед поставщиками упаковки. Символично, что фабрика с таким «быстрым» названием не смогла угнаться за экономической реальностью.

Тучковская обувная фабрика признана банкротом в мае 2023 года. Компания задолжала даже ФНС 113 миллионов рублей налогов. Когда не можешь рассчитаться с государством, это уже финиш.

Новороссийское предприятие «Брис-Босфор» объявило о банкротстве в июне 2023 года. На этой фабрике даже проходили забастовки из-за невыплат зарплат. Представьте картину: рабочие бастуют, потому что им не платят зарплату, а предприятие в это время готовится к банкротству.

В Петербурге ожидают сокращения числа швейных фабрик на четверть в текущем году. Даже Gloria Jeans – один из крупнейших и старейших производителей одежды, работающий с 80-х годов, – останавливает производство в России и переносит его в Азию.

Видите, какая складывается картина? Закрывается буквально все, что можно закрыть. Старые фабрики, новые стартапы, крупные холдинги, мелкие производства – никто не выживает. Если раньше можно было списать банкротство на «нерадивость менеджмента» или «неумение работать в новых условиях», то теперь масштаб проблемы говорит о системных причинах.

Почему все пошло не по плану

Проблема российской легкой промышленности не в том, что людей не научили шить или вдруг исчезли швейные машинки. Проблема гораздо глубже и касается базовых экономических условий, в которых работают предприятия.

Все началось с 2022 года, когда в российской экономике произошла та самая «структурная трансформация». Официально это называется красиво, но по факту означает перераспределение всех ресурсов, включая человеческие, в сферу "оборонки". Возник грандиозный кадровый кризис.

Швейные и обувные производства имеют очень высокую долю труда в себестоимости продукции. Они и до 2022 года были не особо рентабельными, а после вынужденного роста зарплат стали убыточными. Когда на рынке труда возникает дефицит кадров, зарплаты растут быстрее производительности. Но если твоя продукция на 60-70% состоит из стоимости труда, то любой рост зарплат автоматически делает производство неконкурентоспособным.

Добавьте к этому повышение налогов и рост ключевой ставки, который сильно повысил долговую нагрузку. Производственные предприятия традиционно работают в кредит – закупают материалы, производят товар, продают, возвращают кредит. Когда ключевая ставка подскакивает до 21%, такая схема работы становится невозможной.

Но и это еще не все. Россия особенно сильно расширила торговлю с Китаем, откуда хлынули внушительные объемы одежды и обуви. Китайские производители имеют колоссальные масштабы производства, отлаженную логистику и государственную поддержку экспорта. Российские производители с этим конкурировать не могут ни по цене, ни по качеству.

Переукрепленный рубль дополнительно повышает ценовую привлекательность китайских товаров. Когда китайская футболка стоит 500 рублей, а российская – 1500, выбор очевиден даже для самого патриотичного покупателя.

Наконец, в этом году началось падение потребительского спроса из-за снижения уровня финансового благосостояния населения. Одежду и обувь стали покупать гораздо реже. Россияне максимально экономят, покупая на маркетплейсах со скидками, где цены зачастую бывают ниже себестоимости производства.

Получается замкнутый круг: производство дорожает, конкуренция усиливается, спрос падает. В таких условиях даже производство простейших товаров становится убыточным.

Аналитики приближенного к Кремлю ЦМАКП вообще отнесли отрасль производства одежды и обуви к худшей группе «пострадавших» отраслей, испытывающих сильный финансовый стресс. В одной компании с угольной отраслью, строительством и производством автомобилей. Когда твоя отрасль попадает в один список с угольной промышленностью, это о многом говорит.

В 2025 году индустрия микрозелени, зелени, салатов, цветов и пряных трав переживает настоящий бум. Рынок здорового питания растет на 8,5% ежегодно, а 79% россиян положительно относятся к здоровому образу жизни.

При этом критически важно: рынок микрозелени переполнен, но ниша съедобных цветов, зелени, салатов и пряных трав практически свободна — это ключ к успеху современного агробизнеса.

Основываясь на анализе более чем 60-страничного практического руководства и реальных кейсах предпринимателей, мы подготовили исчерпывающий гид по созданию прибыльного бизнеса микрозелени с потенциальным доходом от 100 000 рублей в месяц в городе с численностью 250-500 тыс человек

Золотое правило 2025: Съедобные цветы и миксы как точка входа

Главный вывод: без съедобных цветов будет сложно захватывать рынок. Микрозеленью рынок переполнен, цветов практически ни у кого нет.

Почему съедобные цветы — это прорыв:

• Цена: 5-30 рублей за бутон против 120-260 рублей за лоток микрозелени

• Маржинальность: 400-1500% при правильной организации

• Конкуренция: минимальная, большинство производителей фокусируются только на микрозелени

• Вирусность: идеальны для Соцсеть-контента ресторанов

Девять прибыльных каналов сбыта: экономический анализ

Стратегия-лидер: Бартерное сотрудничество с салонами красоты

Почему этот канал самый эффективный:

• ROI 1,500% — наивысший показатель среди всех каналов

• Синергия трендов: натуральность, красота изнутри

• Качественная аудитория: клиенты бьюти-мастеров готовы инвестировать в здоровье

• Масштабируемость: 79,046 салонов красоты в России (+15,4% за год)

Алгоритм работы:

1. Еженедельно доставлять зелень 5-7 мастерам за отзыв

2. Набор "Красота изнутри": брокколи, редис, подсолнух, рукола, горошек

3. Затраты: 300-400 рублей за коллаборацию

4. Результат: 5-25 заказов с ROI 1,000-7,500%

HoReCa: Премиум-сегмент с максимальным чеком

Современные тренды ресторанного бизнеса 2025:

• 68% ресторанов перешли на локальные продукты

• Растительная еда как мейнстрим

• Подача через соцсети — нестандартные топпинги становятся хитами

• Автоматизация — рестораны ищут стабильных поставщиков

Ключевые продукты для ресторанов:

• Съедобные цветы: 20-30 цветков в первый заказ БЕСПЛАТНО

• "Электрические" растения: акмелла/спилантес для wow-эффекта

• Для изысканных: устричный лист, хризантема, хрустальная трава, кислица и т.п.

• Беби зелень в растущем виде и на срез

• Салатные миксы

• Беби-листья премиум: красный шисо, золотистая мелисса, пурпурный базилик, вербена, бархатцы, настурция, часто поштучно

Экономика HoReCa:

• Средний чек заказа: 3,000-8,000 рублей

• Частота заказов: 1-3 раза в неделю

• Маржинальность: 200-400%

• 20-50 ресторанов: 300-800 тысяч рублей в месяц

Авито: Мало Конкурентная ниша с высокой конверсией

Современная ситуация на Авито:

• Низкая конкуренция: 33-37 объявлений по запросу "микрозелень" в крупных городах, в маленьких в разы меньше, иногда 1-3

• Съедобные цветы отсутствуют — подтверждение незанятости ниши

• Беби миксов практически ни у кого нет

• Новые алгоритмы Avito Ranker 3: качество важнее времени размещения

Стратегия объявлений:

• Минимум 5-6 разных объявлений для охвата всех сегментов

• Региональная схема: 5-10 объявлений на район в крупных городах

• Фокус на уникальность: съедобные цветы как конкурентное преимущество

6. Инновационные каналы: Офисы, фитнес, образование

Офисы и бизнес-центры:

• Модель "пробник → подписка" превращает разовые покупки в регулярные

• Экономика: 25-40 лотков в неделю с одной точки = 20-30 тыс. руб. дохода

• Масштабирование: 10 офисов = 100-150 тыс. руб/мес

Фитнес-индустрия:

• Витграсс — единственный продукт для мужской аудитории

• Партнерская программа: 15-20% комиссии тренерам

• Кросс-маркетинг с салонами красоты и SPA

Продуктовая линейка: от базовой до премиум

Базовая микро\беби зелень:

• Себестоимость: 20-60 рублей за лоток

• Розничная цена: 120-260 рублей

• Рекомендуемые культуры: горошек, подсолнух, редис, рукола, брокколи

Премиум-сегмент:

• Съедобные цветы: 5-30 рублей за бутон

• Беби-зелень: 150-300 рублей за лоток\100 г среза

• Пряные травы: 1,000-6,000 рублей за кг

Специализированные продукты:

• Витграсс: 100-120 рублей за порцию (маржинальность 300-400%)

• Наборы для выращивания: 500-9,800 рублей (особенно популярны на праздники)

• Травка для животных: 100-150 рублей за лоток

Операционная модель: от запуска до автоматизации

Еженедельная операционная схема:

• Понедельник: Планирование новых точек HoReCa и посещение

• Вторник-Четверг: 3-4 рекламные доставки блогерам/ресторанам

• Пятница: Обработка заказов на выходные

Автоматизация и масштабирование:

• CRM-система: учет клиентов и партнеров

• Планирование производства: под подтвержденные заказы

• Логистика: оптимизация маршрутов доставки

• Найм персонала: курьеры, агенты по продажам, операторы

Современные маркетинговые стратегии 2025

Партнерские программы:

• Кросс-маркетинг: обмен купонами с фитнес-центрами, салонами

• Реферальная система: 5% с заказов приведенных клиентов

• Корпоративные программы: здоровое питание для сотрудников

ROI по каналам в динамике:

• Салоны красоты: окупаемость 2-3 недели

• HoReCa: окупаемость 2-4 месяца

• Авито: окупаемость 1-2 месяца

• Фитнес: окупаемость 1-3 месяца

Ключевые факторы успеха:

1. Приоритет съедобным цветам — единственная незанятая ниша

2. Бартерное сотрудничество — самый эффективный канал (ROI 1,500%)

3. Образовательный подход — позиционирование как эксперта

4. Качество и стабильность — основа долгосрочных отношений

5. Автоматизация процессов — путь к масштабированию

Быстрый старт (первые 30-40 дней):

1. Освоить 3-5 сортов съедобных цветов

2. Запустить бартер с 5-7 салонами красоты

3. Создать 5-6 объявлений на Авито

4. Наладить поставки в 2-3 ресторана

5. Автоматизировать учет и планирование

При правильной реализации стратегии доход 200+ тысяч рублей в месяц достижим уже через 6 месяцев работы, а масштабирование до 500+ тысяч рублей — через год системного развития всех каналов.

Главное правило: не останавливаться и делать регулярно. Успех в агробизнесе строится на постоянстве, качестве и глубоком понимании потребностей каждого сегмента рынка.

Привет. Меня зовут Павел. Я давно работаю в управлении и параллельно участвую в игровом проекте. В этом посте немного личного. Возможно, кому-то это откликнется и особенно тем, кто делает что-то своё, или сейчас ищет новое направление.

В ряде компаний это зло существует, вполне себе, как обыденность. При чрезмерной свободе, сотрудники начинают заниматься тем, что им больше всего нравится. Далеко не всем нравится бездельничать, а есть и те, кто любит заниматься тем, что лучше всего умеет, или думает, что умеет. В этих двух случаях, мы получим совершенно неожиданный результат деятельности такого сотрудника.

Пришел я как-то в одну известную компанию на собеседование, провели меня через общий зал, поймал множество взглядов сидящих там работников. Их взгляд, выражал то ли боль и страдания, то ли мольбы о спасении. Такое обычно напрягает и тот раз был не исключением. Но, любопытство взяло верх. Вошел в кабинет, весь в резном дереве, огромное кожаное кресло у каждого из двух массивных столов. И двое мужчин в деловых костюмах в почтенном возрасте.

Как позже выяснилось, это были Генеральный директор и его заместитель. Рассказал им свою историю, где и как работал, чего достиг, а затем наступила их очередь. Рассказали, что их компания лидер рынка, что у них все работают с пониманием дела и вообще, они за здоровый образ жизни.

Вот оно, бинго! Поведали мне следующее: "У нас никто не курит, потому, что мы не курим. Вот мы решили бросить и поэтому, все в нашей компании обязаны бросить, иначе уволим". Вот это да! Это же самодурство эталонного уровня! Я отвечаю, "Но я не собираюсь бросать курить, это мой осознанный выбор". А мне в ответ — "Вы обязаны бросить, если хотите работать у нас!". Вот как, еще не работаю, а уже обязан! На что я ответил — "Я придерживаюсь определенных принципов в выборе работы, которые ну никак мне не позволят работать в вашей замечательной компании".

Молчание. Взгляд обоих выражал сложный коктейль из эмоций: возмущение, смущение, злость, бессилие. Как же так, обычно все перед ними лебезят, а тут произошел разрыв шаблонов. Думаю, они знали, что я имел ввиду. Весьма популярный принцип в деловой среде — "Не работать с мудаками". Да уж, атмосфера в той компании царила совершенно не рабочая, не понимаю людей, которые способны мериться с таким унижением прав и свобод, вместе с человеческим достоинством. Я молча встал и направился к двери, открывая ее, повернулся и пожелал хорошего дня.

В другой компании, очень известной в определенной нише, наоборот, царила атмосфера релакса, бесконечной радости и совершенной свободы. Провел я в ней полтора месяца, за которые осознал глубину проблемы, сопоставимую с Марианской впадиной. В компании порядка 200 человек штата, множество отделов, но что меня поразило больше всего, так это тот факт, что продажами занимается лично Генеральный директор. Потому, что кроме нее, "больше никто не умеет продавать".

Ниша, из которой идет основной поток денег, "постепенно мельчает", и Генеральный директор, хотя бы начала думать о переменах, так как скоро может остаться "вообще без дохода". Все менеджеры по продажам поселили ей в голову мысль, что их продукция никому не нужна. Сидят на небольшом окладе, изредка продавая какую-то мелочь со входящих обращений. А компания, между прочим, проектная.

Ну что ж, компании более 25 лет, а детские болезни до сих пор не вылечили. Классическая компания "семья", в которой сидят на окладе по 10 лет и никуда не стремятся. Я уж молчу про культ личности бывшего Генерального директора, для меня это совершенная дикость, но это их выбор и сложившаяся культура, так что не осуждаю.

В общем, подготовил ряд документов по реструктуризации компании, где четко прописал этапы ее реализации. Я понимал, что в компании такого типа провести изменения можно, только уволив Генерального директора и самому занять его место. Разумеется, такой вариант не рассматривался, в том числе, с моей стороны. Ознакомившись с планом, Генеральный директор сказала, что не может уволить всех этих людей, ведь они ей как родные. Речь про абсолютно весь управленческий состав, который просиживает штаны 15-20 лет.

Разумеется, оставаться я там и не собирался, сработало снова, то самое любопытство. А как вам задачи на всех сотрудников в CRM системе, о приеме заказов на молочку от фермера, который является чьим-то родственником из руководства? При том, что эту задачу создал Исполнительный директор! Да, компания не ведет деятельность в этой сфере, это из разряда "Кому сегодня нужно сыр и сметану с творогом? Пишите заказы в комментарии к задаче".

Такого я еще не видел за всю свою карьеру, очень рад, что рынок труда еще способен удивлять. Я опустил огромное множество деталей, думаю, и этого достаточно для понимания сути.

Что же теперь? Неужели нужно сделать выбор где-то посредине? Нет! Оба эти варианта и любой набор вариаций с подобным набором, никогда не будут эффективны в управлении компанией.

Для создания эффективной команды и здоровой атмосферы совершенно не нужно прибегать к крайностям. Основа любого бизнеса заключается в качественно построенной системе, где каждый осознает круг своих задач, где присутствуют контроль и поощрения. Я не про метод кнута и пряника, я про осознанность всего коллектива от собственника до линейного специалиста.

Я Павел Андреев, управленец с многолетним опытом и участник игрового проекта. Захотел с вами поделиться мыслями и переживаниями. Актуально для тех, у кого есть собственный бизнес, или для тех, кто ищет работу.

В этой статье рассмотрим взаимодействие Исполнительного директора и Коммерческого директора. В компании, которая занимается сетевой торговлей, или дистрибуцией, это одна из ключевых составляющих. А то, что это два разных человека, занимающие по одной из этих должностей, думаю, будет очевидным для всех здравомыслящих собственников.

Принципы разделения труда придуманы не просто так и их эффективность доказана на примере компании Макдоналдс. Чьи методы целиком прижились и в России — довольно редкий случай. Однако, это слишком концентрированный и узко направленный пример и не означает, что сильное дробление и распределение процессов уместно в других нишах.

Что позволяет компании существовать и развиваться — это стабильный растущий финансовый поток, ровно как и эффективное распределение финансов внутри компании на обеспечение ее деятельности.

За финансовый поток из внешней среды отвечает Коммерческий директор, за эффективное распределение финансов внутри компании отвечает Исполнительный директор.

Повседневные задачи Коммерческого и Исполнительного директора.

Для того, чтобы не запутаться в утверждения, изложенных выше, рассмотрим деятельность Исполнительного директора более детально. Одним из немногих элементов работы с внутренними процессами на этой должности, является эффективное распределение финансов внутри компании. Например, разработка KPI, механики премирования отдела продаж, оптимизация ФОТ в рамках всей компании, в этом ему помогает Финансовый директор.

Самым важным и ключевым аспектом работы Исполнительного директора, является обеспечение наличия актуального ассортимента товаров и оптимизация количества товарных позиций. А значит, Исполнительный директор занимается тем, что регулярно ищет новых поставщиков, ровно как и ведет переговоры напрямую с заводами-изготовителями, для обеспечения самой выгодной цены закупки и оптимального качества товара.

Коммерческий директор, в свою очередь, обеспечивает ликвидность всех товарных позиций и выводит из оборота неактуальный товар. Ведь ни одной компании не интересно замораживать деньги в неликвиде. Коммерческий директор обеспечивает интерес рынка к товару, при этом, проводит исследования рынка на предмет актуальности товара совместно с отделом маркетинга, ровно как и создает интерес к товару на рынке.

Когда Коммерческий директор заявляет Исполнительному директору, что конкретный товар необходимо вывести из оборота, это должно подкрепляться фактами, взятыми из исследований отдела маркетинга. А не просто, как часто встречается, что "менеджеры по продажам сказали, что это продать невозможно, а маркетологи ничего в этом не понимают".

Важно, чтобы Исполнительный директор и Коммерческий директор являлись профессионалами, которые четко понимают свои обязанности и свои слабые стороны, для обеспечения эффективного личностного роста. Что избавит эту связку от взаимных обвинений, или желания нанять Директора по развитию продаж, или Директора по развитию ассортимента. Об этом я написал статью: "Директор по развитию, что он развивает?".

Многие компании хотят избавиться от внутренних проблем, которые напрямую влияют на стабильность ее финансового положения, привлекая консалтинговые компании за весьма ощутимый прайс. Не хочу занижать ценность существования этих услуг, но куда эффективней нанять в штат Операционного директора, который действительно знает, что нужно делать и где искать проблемы, опираясь на фактическое положение компании. А главное, как именно решить эти проблемы, обеспечив тем самым возможность получения стабильности и роста.

В противном случае, если у компании нет финансовых возможностей нанять консалтинговое агентство, она прибегает к изобретению должности под саму проблему. Когда в реальности, необходимо заменить сотрудников связки Исполнительный и Коммерческий директор на более эффективную, состоящую из компетентных управленцев. А поможет в этом разобраться профессиональный управленец из области операционной деятельности коммерческих компаний — штатный Операционный директор.