iTrueCreator

Привет. Меня зовут Павел. Я давно работаю в управлении и параллельно участвую в игровом проекте. В этом посте немного личного. Возможно, кому-то это откликнется и особенно тем, кто делает что-то своё, или сейчас ищет новое направление.

С большой вероятностью, вы встречали многофункциональных специалистов в компаниях, в которых работали сами. Самым ярким примером является Главный бухгалтер, который выполняет функционал кадровика, а ведь для этого требуется совершенно другое образование и опыт.

Возможно, такие специалисты хотят расти в разных профессиональных направлениях, или у компании просто нет денег на полноценную штатную единицу в виде отдельного кадровика. Это встречается и у младшего руководящего состава — Руководитель отдела продаж, зачастую выполняет функционал менеджера по продажам. А ведь это управленческая должность, на которой остро необходимо сосредоточиться на процессах отдела продаж и на каждом вверенном менеджере по продажам, чтобы вовремя вносить коррективы в их работу.

Ситуация неоднозначная, это и попытка собственников сэкономить на ФОТ, и фактическое непонимание собственников важности разделения труда по профессиональным навыкам сотрудников, а так же формирования четкой вертикали власти внутри компании. Когда в компании смешанный функционал у сотрудников, это делает крайне трудным любое расширение и инновации. Часто сталкивался с возмущением вида "Я в этом CRM работать не буду! Зачем оно мне нужно?! Я и так много чем тут занят!".

Да, можно много говорить о стадиях принятия, но тут все зависит от решительности и осознанности собственника, на сколько он готов к переменам. От упертых сотрудников нужно избавляться без сожаления, они не хотят развиваться.

В случае с расширением штата, такие многофункциональные сотрудники будут очень негативно настроены к новым коллегам, которые пришли забирать часть функционала, а значит и часть дохода. При том, что у "мульти-профессионалов" и так не высокий оклад. Бывают и исключения, но негативный фон так же сохраняется и опасность потерять часть личного дохода тоже.

Любая успешная компания имеет четко выстроенную систему, в которой каждый занимается только своей частью задач. Исключений не бывает — работает только тот механизм, где каждая деталь отвечает за определенную функцию. Из компаний, где этого нет, талантливые сотрудники всегда уходят, чтобы избежать выгорания и его последствий в виде депрессии. Ведь таланты, в наших реалиях, принято выжимать досуха за вознаграждение в виде скромной заработной платы.

Вот и получаем в сухом остатке, что талантливые сотрудники просто боятся рассказывать, что они умеют делать, кроме возложенных на них обязательств на старте карьеры. Из-за опасений, что работы станет больше, а доход останется таким же, это не нужно ни кому в здравом уме. И это, в свою очередь, является профессиональной деформацией, которую зачастую трудно перебороть.

Однако, если вы только начали свой карьерный путь, то вам жизненно необходимо пробовать себя во всем, что предлагается внутри компании, невзирая на зарплату и полученное образование. Это поможет вам понять, от какой работы вы получаете истинное наслаждение, а что вам совершенно не подходит. Если взять в пример меня, то благодаря этому подходу я понял, что получаю истинное удовольствие от работы Операционным директором, а еще каких-то 10 лет назад, я даже не знал о существовании такой должности, не говоря уже о ее функционале.

Продолжая рассматривать собственный пример, могу отметить, что способен занять несколько управленческих должностей одновременно — Исполнительный директор, Операционный директор, Коммерческий директор, Руководитель отдела продаж и частично Генеральный директор, а именно, его заместитель, так как финансы — не моя сильная сторона. А для тех, кто решит поспорить на тему "Коммерческого директора и финансов", то скажу следующее: господа, учите материальную часть ведения бизнеса! Коммерческие вопросы и финансовые — это две сильно отличающихся между собой области, существует даже отдельная должность для этого — Финансовый директор.

Так вот, готовы ли работодатели платить за это пятикратный оклад? Разумеется, что нет! И никогда такого исхода не случится, ведь оптимизация ФОТ важнее здравого смысла для большинства собственников. На тему приоритетов в бизнесе, стоит написать отдельную статью, этим и займусь позже. Но, что мне это все дает? А все просто — осознанность выбора! Я знаю, кем хочу работать и знаю, что не получу от работы Операционным директором негативных эмоций, потому, что я люблю то, в пользу чего сделал выбор.

И вы найдете свое призвание, мне для этого понадобилось 15 лет карьерного роста, у вас может сложится быстрее и эффективней. Не стоит забывать, что кроме работы есть еще и личная жизнь, хобби и путешествия. Не тратьте свое время на ненависть к работе, найдите свое призвание и живите в удовольствие!

Привет. Меня зовут Павел. Я давно работаю в управлении и параллельно участвую в игровом проекте. В этом посте немного личного. Возможно, кому-то это откликнется и особенно тем, кто делает что-то своё, или сейчас ищет новое направление.

Существует порядка десяти методологий продаж: SPIN, NEAT, Концептуальные, SNAP, Challenger, Система Сэндлера, Клиентоориентированные, MEDDIC, Готовые решения, Входящие. Но все они не имеют смысла, если у вас на "заднем дворе" полыхает пожар и все бегают в панике, осознавая, что тушить его нечем.

В предыдущей части этой серии статей, мы рассмотрели проблемы, с которыми сталкиваются многие компании. Я привел в пример конкретную компанию, но подобное встречалось неоднократно и в других местах работы. Думаю, некоторые проблемы вы встречали и в своей компании, сейчас разберемся, что нужно делать в подобной ситуации.

Первое, что необходимо понять — проблемы напрямую связаны с отсутствием понимания сотрудников своей роли внутри компании в разрезе вертикали власти. Ваши сотрудники могут сколько угодно стараться и строить из себя героев, беспощадно выжигая свои жизненные ресурсы, но в конечном итоге, это ничего не изменит, а повлечет за собой лишь другие проблемы.

Часто встречается такая ситуация, при которой на сотрудника "навешивается" огромное количество дополнительных обязанностей, которые он выполнять не должен. Более того, он не имеет необходимой квалификации для этого, а происходит так потому, что его руководителю лень заниматься текучкой. Ведь для руководителя, с высоты его опыта, задачи, которые он делегировал, являются пустяковыми, однако его подчиненный может совершенно не иметь представления, как их выполнять и делает это по наитию.

Вот так и в отделе продаж, менеджеры занимаются чем угодно, только не продажами. В начале карьеры, у меня был опыт работы менеджером отдела маркетинга и сбыта в одной очень известной транспортной компании. Пришел к нам работать новый региональный директор, который стал внедрять в работу все виды отчетов, которые он только знал.

И я стал заниматься порядка четырех часов в день заполнением отчетов, но не своими прямыми обязанностями. В последующем, я начал заносить данные с потолка и не получил за это даже замечание, что доказало бесполезность этих отчетов и полное отсутствие контроля. Таким образом, было сэкономлено куча времени не только мое, но и моих коллег, для использования в прямых обязанностях.

Сейчас мне понятно, что этот региональный директор был полнейшим дилетантом, как и весь управленческий состав подразделения, которых взяли на работу исключительно по знакомству, что в той компании было нормой. Первые действия человека, который не понимает суть своей работы? Правильно, он изо всех сил старается проявить себя в тех областях, которые понимает, чтобы создать видимость бурной деятельности на старте.

Меня уволили и еще двух коллег, когда сыну Генерального директора регионального подразделения понадобилась работа. Почему так? Позже выяснилось, что тройной оклад для столь близкого родственника нужно было оптимизировать. Нет, причина увольнения не в подаче некорректных отчетов, через два месяца их вообще отменили и вернули, как было раньше.

Рассмотрим, какие меры были приняты для исправления ситуации в компании, пример которой я привел в первой части этой статьи.

В компании отсутствовала система, которая соответствовала бы возросшей нагрузке.

В первую очередь, была собрана обратная связь от ключевых клиентов, на тему, что нравится в работе с нашей компанией, а что они хотели бы изменить. Затем, состоялся общий сбор всех сотрудников в моем кабинете (да, он был большим), с целью проведения дебатов на тему, что кому не нравится в работе коллег. И так, на руках теперь была вся необходимая информация, на основании которой разрабатывалась интеллект-карта процессов компании.

Проведенные мероприятия показали картину целиком, из которой стало ясно, что сотрудники занимаются только теми задачами, которые видят и осознают. Очевидно, что у задач отсутствует регулярность и контроль со стороны прямых руководителей, все держится только на совести линейных сотрудников, что недопустимо. Возрастающая нагрузка на компанию выжигала эмоциональное состояние всех сотрудников, что непременно бы привело к массовым увольнениям на фоне мощнейшего эмоционального выгорания.

Проще говоря, склад, опт, розница, закупки и маркетинг, понятия не имели, как эффективно взаимодействовать друг с другом.

Так в компании появилась надежда, все взоры были обращены на "спасителя", то есть меня. Это приятно, но бесполезно в сухом остатке, необходимо действовать быстро и уверенно, пока работает атмосфера надежды перемен, иначе цикл придется повторять заново.

Операционный директор может ориентироваться в процессах каждого отдела, но только поверхностно без погружения в мелкие детали. Знать все на свете невозможно, а поэтому, не стоит пренебрегать возможностью получить экспертизу от руководителей отделов. Таким образом, места, которые я не понимал, закрывались экспертизой руководителей отделов и структура компании складывалась в единое целое.

Всем известна фраза "Ну, могут же, когда хотят!", так вот, я бы ее перефразировал — "Ну, могут же, когда знают, как и что нужно делать!". Вот чтобы всё и все знали, нужен взгляд сверху, помните, я приводил аналогию в первой части с кораблем на веслах? Операционный директор, как раз тот, кто находится над системой и способен оценить ее эффективность, потому, что не погружен в рутину и его взгляд ею не "замылен". Отсюда и способность направлять компанию по оптимальному маршруту.

Очень важно для собственника осознавать суть работы Операционного директора, чтобы его взгляд на любую ситуацию был "трезвым". Как правило, Операционного директора нагружают дополнительными задачами, а то "все равно ничем не занят". Делать этого категорически нельзя, суть работы Операционного директора в мониторинге и оптимизации работы процессов компании, чтобы "бардак" не повторялся. Эта работа носит цикличный характер, компания — это живой организм, реагирующий на любые воздействия из вне.

И так, все ждут перемен и как раз в таких условиях идеально внедрять регламенты и инструкции. При том, что они должны быть прозрачные и любой сотрудник должен иметь доступ к регламентам и инструкциям всех отделов компании. Так мы добиваемся эффективного самоконтроля и взаимного контроля всех отделов. Когда все знают, чего ожидать от смежных отделов, компания становится прозрачной и не возникает конфликтов на уровне "а это ты должен был сделать, а не я".

Думаю, я показал достаточно для того, чтобы понять, что проблемы отдела продаж, невозможно решить, ограничиваясь только оптимизацией самого отдела продаж.

Привет. Меня зовут Павел. Я давно работаю в управлении и параллельно участвую в игровом проекте. В этом посте немного личного. Возможно, кому-то это откликнется и особенно тем, кто делает что-то своё, или сейчас ищет новое направление.

Понимание причинно-следственной связи, глядя на проблему, будет весьма полезным навыком. Увы, на это способны не все, во многих компаниях, вы всегда сможете найти сотрудника, который ни в чем не виноват, а это "вот они все причина наших бед".

Каждый менеджер ждет от руководства действий, которые облегчат его работу, будь то хитрые бизнес-инструменты, или самое крутое в мире УТП, которое принесет на блюдечке отдел маркетинга. И такое возможно, вопрос лишь в цене и на сколько затраты оправдывают перспективу выгоды.

Руководство, включая собственника, ждут от менеджеров по продажам огромных оплаченных счетов от самых лучших в мире клиентов, которые найдут эти чудо-менеджеры.

Но никто понятия не имеет, как будет осуществлять их хотелки противоположная сторона в этой ситуации. "Ну они же профессионалы, пусть как-нибудь сами разберутся". Менеджеров ругают за их нежелание звонить больше и общаться более убедительно, а те, в свою очередь, ругают клиентов за то, что им не угодить и вообще, "клиентам ничего не нужно и наш товар плохой".

Решение проблем отдела продаж — ситуативно и нужно исходить от корня проблемы. Расскажу на примере из опыта.

Ситуация в компании:

• Клиенты жалуются на слишком долгое выставление счетов;

• Клиенты жалуются на слишком долгую отгрузку, которая заставляет их ждать в приемной минимум 1 час;

• Менеджеры жалуются на склад, что тот ничего не успевает, и для розницы, и для опта;

• Склад жалуется на отделы продаж, которые заваливают их нескончаемым потоком заявок на резерв и задач на сборку, а еще у них приемка товара почти каждый день и вообще, скоро ежемесячная инвентаризация, во время которой склад вообще ничего делать не будет;

• Отдел закупок жалуется на то, что менеджеры присылают кучу заявок на поставку, которые не соответствуют их видению, а когда мы привозим то, что хотел клиент, оказывается, что он купил уже у конкурента;

• Розница жалуется на оптовый отдел, что они резервируют весь склад под своих постоянных клиентов и вообще не хотят никого слушать и рознице нечего из-за них продавать.

Что видит клиент в этой компании? Бардак, неразбериха, все нервные, клиента не хотят выслушать, игнорируют вопросы, стараются быстрее уйти, чтобы не разговаривать с ним. А почему он не пошел к конкуренту? Потому, что там все то же самое, "просто у вас есть в наличии то, что мне нужно, а у них нет".

А ведь компания грезит мечтами оторвать кусок рынка у основного конкурента. Но, чем она выделяется?

На что бы обратили внимание в первую очередь вы? Уверяю вас, на что угодно, только не на мнение клиента. В такой ситуации волны проблем захлестывают абсолютно всю компанию, все куда-то гребут веслами, рулевой в запое, а направление, куда движется корабль, вообще никто не понимает, давно позабыв место назначения.

Тут на арену выходит Операционный директор с плеткой и начинает хлестать это разрозненное стадо. Шучу, это не мой метод!

В компаниях, у которых схожие проблемы, обязательно найдется место геройству. Кто-то останется в офисе до поздней ночи, чтобы разгрести завал, а кто-то будет работать в отпуске, чтобы не "умереть" от перегрузки задачами, когда отпуск закончится. А кто-то просто перестал заморачиваться, ведь сколько не старайся, все-равно ничего не изменится. А тут еще собственник ходит на всех орет, наверно, стоит сменить работу.

Героев ни в одной компании быть не должно, когда система работает, тогда есть место для позитива и приятной рабочей атмосферы, вместе с довольными клиентами.

В следующей статье рассмотрим, какие меры были приняты и что изменилось.

Привет. Меня зовут Павел. Я давно работаю в управлении и параллельно участвую в игровом проекте. В этом посте немного личного. Возможно, кому-то это откликнется и особенно тем, кто делает что-то своё, или сейчас ищет новое направление.

В ряде компаний это зло существует, вполне себе, как обыденность. При чрезмерной свободе, сотрудники начинают заниматься тем, что им больше всего нравится. Далеко не всем нравится бездельничать, а есть и те, кто любит заниматься тем, что лучше всего умеет, или думает, что умеет. В этих двух случаях, мы получим совершенно неожиданный результат деятельности такого сотрудника.

Пришел я как-то в одну известную компанию на собеседование, провели меня через общий зал, поймал множество взглядов сидящих там работников. Их взгляд, выражал то ли боль и страдания, то ли мольбы о спасении. Такое обычно напрягает и тот раз был не исключением. Но, любопытство взяло верх. Вошел в кабинет, весь в резном дереве, огромное кожаное кресло у каждого из двух массивных столов. И двое мужчин в деловых костюмах в почтенном возрасте.

Как позже выяснилось, это были Генеральный директор и его заместитель. Рассказал им свою историю, где и как работал, чего достиг, а затем наступила их очередь. Рассказали, что их компания лидер рынка, что у них все работают с пониманием дела и вообще, они за здоровый образ жизни.

Вот оно, бинго! Поведали мне следующее: "У нас никто не курит, потому, что мы не курим. Вот мы решили бросить и поэтому, все в нашей компании обязаны бросить, иначе уволим". Вот это да! Это же самодурство эталонного уровня! Я отвечаю, "Но я не собираюсь бросать курить, это мой осознанный выбор". А мне в ответ — "Вы обязаны бросить, если хотите работать у нас!". Вот как, еще не работаю, а уже обязан! На что я ответил — "Я придерживаюсь определенных принципов в выборе работы, которые ну никак мне не позволят работать в вашей замечательной компании".

Молчание. Взгляд обоих выражал сложный коктейль из эмоций: возмущение, смущение, злость, бессилие. Как же так, обычно все перед ними лебезят, а тут произошел разрыв шаблонов. Думаю, они знали, что я имел ввиду. Весьма популярный принцип в деловой среде — "Не работать с мудаками". Да уж, атмосфера в той компании царила совершенно не рабочая, не понимаю людей, которые способны мериться с таким унижением прав и свобод, вместе с человеческим достоинством. Я молча встал и направился к двери, открывая ее, повернулся и пожелал хорошего дня.

В другой компании, очень известной в определенной нише, наоборот, царила атмосфера релакса, бесконечной радости и совершенной свободы. Провел я в ней полтора месяца, за которые осознал глубину проблемы, сопоставимую с Марианской впадиной. В компании порядка 200 человек штата, множество отделов, но что меня поразило больше всего, так это тот факт, что продажами занимается лично Генеральный директор. Потому, что кроме нее, "больше никто не умеет продавать".

Ниша, из которой идет основной поток денег, "постепенно мельчает", и Генеральный директор, хотя бы начала думать о переменах, так как скоро может остаться "вообще без дохода". Все менеджеры по продажам поселили ей в голову мысль, что их продукция никому не нужна. Сидят на небольшом окладе, изредка продавая какую-то мелочь со входящих обращений. А компания, между прочим, проектная.

Ну что ж, компании более 25 лет, а детские болезни до сих пор не вылечили. Классическая компания "семья", в которой сидят на окладе по 10 лет и никуда не стремятся. Я уж молчу про культ личности бывшего Генерального директора, для меня это совершенная дикость, но это их выбор и сложившаяся культура, так что не осуждаю.

В общем, подготовил ряд документов по реструктуризации компании, где четко прописал этапы ее реализации. Я понимал, что в компании такого типа провести изменения можно, только уволив Генерального директора и самому занять его место. Разумеется, такой вариант не рассматривался, в том числе, с моей стороны. Ознакомившись с планом, Генеральный директор сказала, что не может уволить всех этих людей, ведь они ей как родные. Речь про абсолютно весь управленческий состав, который просиживает штаны 15-20 лет.

Разумеется, оставаться я там и не собирался, сработало снова, то самое любопытство. А как вам задачи на всех сотрудников в CRM системе, о приеме заказов на молочку от фермера, который является чьим-то родственником из руководства? При том, что эту задачу создал Исполнительный директор! Да, компания не ведет деятельность в этой сфере, это из разряда "Кому сегодня нужно сыр и сметану с творогом? Пишите заказы в комментарии к задаче".

Такого я еще не видел за всю свою карьеру, очень рад, что рынок труда еще способен удивлять. Я опустил огромное множество деталей, думаю, и этого достаточно для понимания сути.

Что же теперь? Неужели нужно сделать выбор где-то посредине? Нет! Оба эти варианта и любой набор вариаций с подобным набором, никогда не будут эффективны в управлении компанией.

Для создания эффективной команды и здоровой атмосферы совершенно не нужно прибегать к крайностям. Основа любого бизнеса заключается в качественно построенной системе, где каждый осознает круг своих задач, где присутствуют контроль и поощрения. Я не про метод кнута и пряника, я про осознанность всего коллектива от собственника до линейного специалиста.

Всем привет!
Это команда True Cteator с новостями.

Нам очень приятно, что у игры Эхо 423 появились поклонники, о чем говорят регулярные возвращения на ее страницу. Благодаря этому, мы смогли провести анализ пользователей и увидели, что многие из вас заходят через мобильные устройства. Мы знаем, что игра плохо адаптирована для мобильных устройств и решили вне очереди исправить эту ситуацию, чтобы вам было удобно. Большое вам спасибо за поддержку и веру в проект, это дает нам силы продолжать дальше и дает все больше идей для реализации. Будем стараться оправдать ваши ожидания!

Я Павел Андреев, управленец с многолетним опытом и участник игрового проекта. Захотел с вами поделиться мыслями и переживаниями. Актуально для тех, у кого есть собственный бизнес, или для тех, кто ищет работу.

В этой статье рассмотрим взаимодействие Исполнительного директора и Коммерческого директора. В компании, которая занимается сетевой торговлей, или дистрибуцией, это одна из ключевых составляющих. А то, что это два разных человека, занимающие по одной из этих должностей, думаю, будет очевидным для всех здравомыслящих собственников.

Принципы разделения труда придуманы не просто так и их эффективность доказана на примере компании Макдоналдс. Чьи методы целиком прижились и в России — довольно редкий случай. Однако, это слишком концентрированный и узко направленный пример и не означает, что сильное дробление и распределение процессов уместно в других нишах.

Что позволяет компании существовать и развиваться — это стабильный растущий финансовый поток, ровно как и эффективное распределение финансов внутри компании на обеспечение ее деятельности.

За финансовый поток из внешней среды отвечает Коммерческий директор, за эффективное распределение финансов внутри компании отвечает Исполнительный директор.

Повседневные задачи Коммерческого и Исполнительного директора.

Для того, чтобы не запутаться в утверждения, изложенных выше, рассмотрим деятельность Исполнительного директора более детально. Одним из немногих элементов работы с внутренними процессами на этой должности, является эффективное распределение финансов внутри компании. Например, разработка KPI, механики премирования отдела продаж, оптимизация ФОТ в рамках всей компании, в этом ему помогает Финансовый директор.

Самым важным и ключевым аспектом работы Исполнительного директора, является обеспечение наличия актуального ассортимента товаров и оптимизация количества товарных позиций. А значит, Исполнительный директор занимается тем, что регулярно ищет новых поставщиков, ровно как и ведет переговоры напрямую с заводами-изготовителями, для обеспечения самой выгодной цены закупки и оптимального качества товара.

Коммерческий директор, в свою очередь, обеспечивает ликвидность всех товарных позиций и выводит из оборота неактуальный товар. Ведь ни одной компании не интересно замораживать деньги в неликвиде. Коммерческий директор обеспечивает интерес рынка к товару, при этом, проводит исследования рынка на предмет актуальности товара совместно с отделом маркетинга, ровно как и создает интерес к товару на рынке.

Когда Коммерческий директор заявляет Исполнительному директору, что конкретный товар необходимо вывести из оборота, это должно подкрепляться фактами, взятыми из исследований отдела маркетинга. А не просто, как часто встречается, что "менеджеры по продажам сказали, что это продать невозможно, а маркетологи ничего в этом не понимают".

Важно, чтобы Исполнительный директор и Коммерческий директор являлись профессионалами, которые четко понимают свои обязанности и свои слабые стороны, для обеспечения эффективного личностного роста. Что избавит эту связку от взаимных обвинений, или желания нанять Директора по развитию продаж, или Директора по развитию ассортимента. Об этом я написал статью: "Директор по развитию, что он развивает?".

Многие компании хотят избавиться от внутренних проблем, которые напрямую влияют на стабильность ее финансового положения, привлекая консалтинговые компании за весьма ощутимый прайс. Не хочу занижать ценность существования этих услуг, но куда эффективней нанять в штат Операционного директора, который действительно знает, что нужно делать и где искать проблемы, опираясь на фактическое положение компании. А главное, как именно решить эти проблемы, обеспечив тем самым возможность получения стабильности и роста.

В противном случае, если у компании нет финансовых возможностей нанять консалтинговое агентство, она прибегает к изобретению должности под саму проблему. Когда в реальности, необходимо заменить сотрудников связки Исполнительный и Коммерческий директор на более эффективную, состоящую из компетентных управленцев. А поможет в этом разобраться профессиональный управленец из области операционной деятельности коммерческих компаний — штатный Операционный директор.