Итого, у вас бизнес. Или домашняя рутина. Или просто дела. И вы задолбались. И хочется спихнуть работу, даже если придется заплатить за это. Как это делается?

1. Определитесь с тем, что вообще вы хотите делегировать.
Да, вы уже наверное знаете, но на самом деле - нет. Обычно силы и время сосет вообще не то, что вам кажется проблемой. Поэтому садимся и месяц каждый час записываем что вы делаете. Прям в календарик - "пинал болт" или "отправлял посылки клиентам" или "продавал". Обычно оказывается, что процентов 40 неспящего времени вы пинаете болт, еще 30 занимаетесь какой-то простой глупой ерундой и процентов 20 - реально работой. И делегировать нужно 30% ерунды, потому что она простая, понятная и легкоописываемая.

2. Убедитесь, что работу вообще нужно делать
Ерунда на то и ерунда, что она ерунда. И, включив голову, здравый смысл и выключив желание выпендриваться перед воображаемыми зрителями вашей жизни, можно нехило сэкономить время. Глажка постельного белья, свежие цветы в гостиной каждые 3 дня, семейные фотосессии, духовные практики и прочие красивые, но бесполезные вещи легко и непринужденно убираются из жизни вообще без потери ее качества, освобождая место интересным делам. 90% рутины не несут никакой полезной функции для ваших долгосрочных целей, включая обучение на различных курсах, косметологию, любовные интрижки, конференции, поездки и обстановку корпоративного офиса.

3. Определитесь с типом задачи
Задачи бывают двух типов для двух разных типов людей
а. простые инструктивные задачи для дураков - это когда задачу можно описать простой инструкцией и отдать на исполнение тому, кто может просто делать. Таких задач 99% и они делаются силами 99% людей. Каждый вторник открыть холодильник, проверить запасы и сроки годности молока, фруктов, витаминов, соков, протереть полки и заказать такое количество, чтобы было 3 литра молока, 4 кг фруктов, 2 банки витаминов и 7 разных соков (список прилагается)
б. сложные целевые задачи для умных - это когда требуется не только делать, но и принимать решение, сталкиваться с неопределенностью, управлять другими и работать от цели, а не от инструкции. Таких задач 1% и для них нужны дорогие 1% люди, способные брать ответственность. И стоят они дороже.
Да, задачи таких людей тоже могут быть написаны в виде инструкции с большим числом операторов "и" или "или", но вы доплачиваете денег, чтобы люди сами себе и другим писали инструкции и контролировали их. "Сделать чтобы у компании не было кассовых разрывов" для финдиректора - именно такого рода задача, и пускай теперь это будет его головной болью.

4. Запустите процесс
Для задач 3.а. - сначала делаете сами, исполнитель смотрит, стоя рядом. Потом рассказывает, что и как он понял. Далее делает сам, вы прям рядом стоите и контролируете. Потом, если все ок - делает сам, но у вас стоит напоминалка в календаре "посмотреть на результат". Потом напоминалка стоит проконтролировать через раз. Потом каждый 10-й раз. Потом - раз в полгода/год пересмотреть, а нужна ли задача вообще или не нужно ли ее поменять по сути результата.
Для задач 3.б. - сначала исполнитель рассказывает вам как он будет решать эту задачу на уровне плана. Потом - делает с вашим контролем в ключевых точках. Потом - с контролем результата каждый раз/через раз. Потом - раз в полгода/год пересмотреть, а нужна ли задача вообще или не нужно ли ее поменять по сути результата. Для больших структур - есть отдельный поток задач по контролю задач и их воздействию друг на друга, исполнителей и по изменению алгоритмов, а так же по изменению алгоритмов по изменению самих алгоритмов, где система должна сама себя оценивать и менять. Но это уже когда под вами слоями лежат менеджеры и вся структура - корпорация с иерархией, где все друг другу делают мозги за ваши цели.

В принципе - это все.

У этого есть и ряд забавных следствий
1. Нельзя делегировать дуракам то, алгоритм выполнения чего вы не понимаете. Нет алгоритма - не результата.
2. Нельзя делегировать умным то, алгоритм чего понятен. Есть алгоритм - им неинтересно просто крутить колесо и вы платите много денег зря.
3. Лучший способ делегирования - вообще не делать задачу, получая результат или отказавшись от необходимости его получать. Следующий по эффективности способ - автоматизация, потому что машины работают лучше людей.
4. Делегирование требует времени на делегирование, это отдельная работа.
5. Сложные задачи требуют дорогих умных самостоятельных людей.
6. Самые стабильные организации - построенные на исполнителях-дураках и жестких инструкциях.
7. В группе должен быть хотя бы 1 умный для того, что организация выживала и росла.
8. Самые сложные алгоритмы сложно делегировать не потому, что они сложные, а потому что обратная связь занимает слишком много времени, а статистики для принятия статистически обоснованных решений слишком мало.

Модель GROW — это мощный инструмент для постановки и достижения целей, который используется как в личной, так и в профессиональной жизни. Она включает четыре ключевых элемента: Цель (Goal), Реальность (Reality), Опции (Options) и Действие (Will).

1. 
   Цель: Определите, чего именно вы хотите достичь. Это может быть краткосрочная задача или долгосрочный проект. Пример: "Я хочу повысить свои продажи на 20% в следующем квартале".

2. Реальность: Оцените текущую ситуацию. Узнайте, где вы находитесь сейчас. Пример: "В прошлом квартале у меня было 100 клиентов, я заработал 1 миллион рублей".

3. Опции: Исследуйте возможные пути достижения цели. Пример: "Я могу увеличить количество холодных звонков, улучшить рекламу или развить свои навыки продаж".

4. Действие: Определите конкретные шаги, которые вы предпримете. Пример: "На этой неделе я запланирую 10 холодных звонков каждый день и посещу тренинг по продажам".

   Модель CROW, представляющая собой концептуальную рамку для анализа инвестиционных решений, обладает как рядом преимуществ, так и недостатков.

   Среди плюсов данной модели можно выделить её простоту и наглядность, что делает её доступной для широкого круга специалистов. Она позволяет систематизировать данные и способствует более структурированному подходу к принятию решений. Кроме того, модель CROW помогает выявить ключевые факторы, влияющие на успешность проектов, и формализует оценку рисков, что является неоспоримым преимуществом при сложных инвестиционных сценариях.

   С другой стороны, недостатки модели CROW заключаются в её ограниченной гибкости. Параметры, используемые в модели, могут не учитывать все аспекты конкретной ситуации, что приводит к искажению результатов анализа. Также, упрощение процесса принятия решений может привести к недостаточной глубине оценки, особенно в условиях высокой неопределенности.

   Таким образом, несмотря на очевидные плюсы, использование модели CROW требует осторожности и критического подхода, чтобы избежать одностороннего анализа и упущения важных деталей.

Начну, пожалуй, с того что я задолбалась.
Правда. Поэтому и решила поделится болью тут и услышать совет. Всех с тапками-мимо.

Я всегда мечтала о хорошей должности. Шла к этому. Нарабатывала опыт. Получила 3 высших. Имею тренерский и организаторский опыт крупных событий. Знаю как выстроить работу команды внутри. Все, что сейчас так модно: мотивации всякие, ключевые показатели и все такое. Знаю-обучалась.

Посчастливилось мне попасть на работу мечты. Сфера культуры и туризма. Не государственная. Частная история. Ну кайф же. Казалось мне.
Тут важно: я с этой компанией связана была как подрядчик мероприятий 10 лет подряд. Шеф просто восторг. Очень крутой мужик и в работе и в общении. Был. До меня была там девица. Проторчала год на месте арт-директора. Специально для нее сделали такую должность. Она испортила ряд важных и крупных мероприятий и шеф решил ее уволить. Не сходились деньги. Всегда компания была в минусе и цены мадам озвучивала из головы какие нравятся.
После ее увольнения я предлагаю свою помощь на ее должности. Шеф согласен, но просит немного подождать.
Спустя несколько месяцев он приглашает меня и говорит «Администратором будешь. Никаких больше арт-директоров не хочу!». Ну и ладно, подумала я. Прошлая мадам была тяжела характером и телом. Устал мужик грести в своем бизнесе косяки другой девочки. Я в этом была уверена. Ведь я же с ним в хороших рабочих отношениях уже много лет. Он же знает как я люблю эту компанию и уверен, что я не наврежу как предыдущая. Думала я, ага.
Начинаю работать. Год смотрю на полный бардак. Предлагаю пути решения. На что получаю ответ «не делай мне мозг!». Остаюсь в шоке и не могу сказать ни слова. Ну шеф знает лучше. Поэтому улыбаемся и пашем.
И вот случилась кульминация делания мозга шефа.
График работы 2/2. Я не успеваю на этом графике вести соцсети, взаимодействовать с организаторами и все вытекающее. Сообщаю шефу, что нужно бы нам 2 людей оставить на 5/2. Больше будет порядка. Один контролирует событийку и частные мероприятия, другой турпоток. На что я услышала «решим потом». Месяц, другой, третий. Не решается. Аккуратно напоминаю. Снова «потом». Я пока делаю свою работу. Админю и выполняю поручения шефа. А эти поручения жрут все больше времени.
Старший админ мне сказала, чтобы я завязывала бегать с задачами шефа, а делала админскую работу. До меня доходит, что она права, но и шефа я не могу послать. Не я же сама себе задачи рисую. И вот снова мы с шефом встречаемся и я снова объясняю ситуацию.
Мне шеф ставит задачу. Я ее работаю. Было много выездов по организации внутренних мероприятий компании. И пока меня не было он поговорил с другими админами и они решили за меня, что я иду на график 5/2, а ответственная за турпоток идет в админы на 2/2. На меня вешают и туристов и событийку. Аргумент шефа «ты мне все кукушку съела своим 5/2! Не делай мне мозг! Сама виновата! И что, что не изменится ничего от перемены вас местами? Я раздувать штат не буду!»
И я сижу думаю, а как успеть-то все? Я одну подругу катала с 7 утра и до 5 вечера по всем вопросам организации от нашей компании, а тут еще и турпоток. Объект большой. Рабочих мало. Если кого-то просить помочь банально лестницу дать со склада «найух» прямой наводкой посылают. Все друг друга пытаются сожрать, зацепить, послать, поругаться. Я даже представить не могла, что все так плохо.
Я не хочу никого подставлять, обижать, но так же не работает. Менять одну на другую и другой просто добавить задачи это ж фигня полная. Я очень сильно уважаю шефа. Но и слушать он не хочет. Уйти или остаться? А если уйти, то хотелось бы без скандалов.
Пишу все это не спав уже сутки.
Помогите советом пожалуйста.
Без стеба. И так не весело.