Есть схема из 4 шагов. Подробнее о ней можно прочитать в этой статье. Как бы Иван выстраивал общение с Андреем по этой схеме:

1. Действие

«Андрей, ты 2 раз за месяц опоздал на совещание».

2. Результат

«Ты попал в пробку, такое случается, я понимаю. Но из-за этого мы не успели разобрать все важные задачи на совещании».

3. Влияние

«Поэтому теперь мы можем не успеть сдать проект клиенту в оговоренный срок. Он будет недоволен, и это скажется на репутации нашей компании».

4. Договоренность

«Давай подумаем, как избежать повторения ситуации?» – возможность для сотрудника самому накидать варианты улучшений, из которых Иван и Андрей выберут оптимальный для всех.

Что дает грамотно выстроенная обратная связь

Обратная связь — это не просто «мягкий» метод управления. Это управленческая стратегия, которая превращает слабые места команды в точки роста, создавая основу для долгосрочного успеха компании:
✅ Компетентных сотрудников, которые растут вместе с компанией.

✅ Снижение рисков за счет раннего выявления проблем.

✅ Качественные результаты, а не краткосрочные решения.

Если хотите уволить сотрудника – не затягивайте. Если нет – научитесь грамотно выстраивать обратную связь.

Больше о стратегии в бизнесе, управлении и работе с командой в нашем канале в Телеграм. Присоединяйтесь❤

Здесь случается странное - по разметчику мне сразу же приходит анкета финалиста, куда нужно вписать персональные данные (паспорт и т.п.) + данные ближайших родственников. Их анкета финалиста некоторая комбинация анкеты для службы безопасности (пд) и анкеты на конфликт интересов.
Заполнила анкету финалиста (да, финалиста — без собеса), получила подтверждение, что всё получено. По другим направлениям просто было ожидание. Спойлер: мне пришлось обрывать их HR контору по номеру 0440 чтобы со мной вообще связались. Эйчар, который в принципе мне написал на почту, оставил некорректные контактные данные, и мне пришлось вручную искать его, уточняя коллег на линии. Когда я все таки отыскала HR специалиста, то он некорректно увидел мои отклики, а конкретно из 4х только 2 - и сразу будто склонял к отказу. Окей, подумала я, и попросила уточнить по позиции разметчика данных - на что я получаю восклицание "У вас в резюме указано 80к+, а разметчик ниже!". А разница? Если я откликнулась, ты же должен со мной все проработать, верно? К слову, на вакансии я так же отсылала сопроводительные письма для точности, если в резюме не хватит данных. С горем пополам мне назначили тестовые задания по разметчику.

Этап 2. Тестовое

Пришло 2 теста. Один — по русскому языку, другой — на задания по классификации данных.
Что смутило: в тесте по русскому было 20 вопросов, большинство из которых с множеством вариантов ответов - и на такое дается всего 15 минут. Попытка одна. Окей, в спешке, но закончила. Тестовое по классификации данных и внимательности в целом адекватное, решается легко.

Этап 3. Собеседование. Финал?

Пригласили на созвон.
Две женщины: одна — руководитель (не называя регион) HR-отдела Сбера, вторая — по ощущениям из AI-направления, а может, просто коллега. Мне не уточнили, кто это.
Созвон через внутренний сервис, общение на «вы» (немного странно, ведь крупные компании типа Яндекса и Озона уже давно на "ты").

Вот как это было:

— Рассказала о себе: не сильно вдаваясь детали, но четко обрисовала весь свой опыт работы, специализацию, хард, софт скилы, образование.
— Спросили о семейном положении и детях. Ответила, что замужем, детей нет и не планирую. (это важно!)
— По резюме вопросов мало: немного по опыту, немного про хобби.
— Попросили 3 плюса и 3 минуса в характере.

В процессе HR руководитель ляпнула, живу ли я с родителями или одна. Я немного выпала в шок, но сразу сказала, что ранее проговаривала, что уже замужем. Было ощущение, что сотрудники Сбера вообще не слушают.

А вот дальше — начался какой-то абсурд.

Апельсин, цифры и ложь

Вопрос 1: как разрезать апельсин на 8 частей тремя движениями.
Вопрос внезапный, но я ответила ей все, что она желала.
Вопрос 2: умножить большое число на другое большое число. Я загуглила в уме (ну, вы поняли), сделала вид, что считаю, ответила.
Вопрос 3: аналогичная херня, дала на пару десятков меньше специально.
Вопрос 4: «Пользовались ли вы чем-то, когда считали?» — спрашивает с подозрением. Я: «Нет», максимально спокойно. Она фыркает и цокает.

Далее она, видимо, пыталась в стресс-интервью вопросом про "Вы пользовались чем либо когда считали цифры?". Я была готова к такому, поэтому ответила "нет".

Дальше были вопросы про стресс, фидбэк, как я справляюсь с монотонной работой (норм), зарплатные ожидания (готова на меньше ради опыта), отношение к переработкам (если платят — ок). Уточнили, остались ли у меня вопросы: я спросила, почему, во-первых, на сервисе "Пульс", которым пользуется Сбер, мой отклик поменялся со "специалиста по разметке данных GigaChat" на "старшего специалиста". Руководитель что-то промямлила, сказала, что так заведено и не знает. Окей, думаю я, и говорю, что я уже отсылала анкету финалиста по этой вакансии, и что свои персональные данные предоставила компании. Она что-то клацает и говорит, что они ничего не получали. Я уточняю, а куда тогда ушли мои паспортные данные, данные родственников, и в целом информация, требуемая в анкете? Руководитель снова мямлит и старается замять тему. Очаровательно. Я понимаю, что передо мной сидят люди, которые не ищут специалиста, а имитируют бурную деятельность, поэтому закрываю этот вопрос.

Финалочка: «Мы с вами свяжемся в течение 2-3 дней. Конкурс большой, но вы можете попробовать и на другие вакансии. Если не пройдете, удачи на новом рабочем месте" - странная формулировка, не так ли? Будто всё предопределено.

Этап 4. Отказ

Проходит ночь.
Приходит вежливое письмо с шаблоном, что «отдали предпочтение другому кандидату, но ваше резюме у нас, спасибо, до свидания».

То есть, тебя зовут финалистом, ты проходишь тесты, ты проходишь собес, а потом тебе пишут «увы» — ровно в той же формулировке, как описывали другие в постах в 2024 году. Совпадения вплоть до слов.

Что я думаю

Я немного поражена. На самую низкую вакансию в иерархии компании по разработке AI не берут специалиста с огромным опытом и навыками. Это настораживает, поэтому я делаю вывод, что они или ищут внебрачных детей Илона Маска, или вакансия - фейк.

Почему я это пишу

Потому что молчать об этом — значит поддакивать системе, где даже в AI берут не по разуму, не по желанию, и даже не по навыкам и хорошему "послужному списку", а по каким-то внутренним алгоритмам, которые не объясняются.

Я хотела попасть в GigaChat, потому что люблю ИИ.
Я до сих пор хочу в AI.
Но теперь я знаю: путь будет не через Сбер. И это, наверное, к лучшему.

Если вы тоже пытались попасть — напишите в комменты, было ли что-то похожее.

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — 31 год. Возможно читателю будет интересна моя статья «Один на всех — зачем арендуют руководителя отдела продаж», в которой я описываю суть услуги.

Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.

• Как полноценно использовать воронку продаж?
• Как применить недостатки продукта для заключения сделки?
• Как управлять менеджерами ко взаимному удовольствию?

Когда руководитель дает возможность сотруднику наблюдать за системой, — тот начинает менять ее в лучшую сторону. Роль руководителя — прояснять. Ясность сама по себе создает пользу.

Главный инструмент, который позволяет наблюдать за системой, — это воронка продаж. Она фокусирует внимание менеджера, прогнозирует перспективы выхода на план, подсказывает на чем сосредоточить усилия.

Дополнительно я уделил внимание мелочам, которые существенно влияют на результат, хоть и не выглядят как нечто важное.

1. Сделать фактологическую проспективную воронку

Воронка становится фактологической, когда условием перехода с этапа на этап является проверяемый факт. В управлении отделом продаж, т.е. управлении людьми, нужно опираться на факты, причем проверяемые. Что мы контролируем, то и получаем.

Кроме того, воронка может быть ретроспективной или проспективной, т.е. показывать прошлое или, соответственно будущее.

Ретроспективная воронка используется в маркетинге для анализа того, что было. Она позволяет сделать выводы и сформулировать новые гипотезы, но не учитывает будущую конверсию.

Проспективная — используется в продажах для прогноза выхода на план. Эту мысль я разовью в следующем пункте. Она позволяет вовремя понять, что сделок на определенном этапе не хватает, и предпринять необходимые усилия.

2. Отслеживать индивидуальную форму воронки

У каждого менеджера своя конверсия на разных этапах. Поэтому формы могут быть разные:

• Форма перевернутьй трапеции (воронка)
  Много сделок на верхних этапах, клиенты часто отваливаются, но за счет объема менеджер выходит на план.

• Форма трубы
  Менеджер хуже работает на привлечение, зато он хорош в дожиме и тоже выходит на план.

• Форма бочки
  Менеджер берет из архива клиентов на средних этапах и успешно доводит их до оплаты.

• Форма юбки
  Выполнение плана происходит за счет развития существующих клиентов.

• Форма гитары
  Менеджер умело проходит один или несколько средних этапов, благодаря чему выходит на план.

В воронке учитываются по две цифры на каждый этап: количество сделок и суммарный бюджет. Если на середину месяца по этим цифрам есть отклонения от индивидуальной формы в меньшую сторону, значит план под угрозой.

Благодаря этому инструменту менеджер может достаточно точно предсказывать вероятность выполнения плана, и вовремя предпринимать усилия.

Кроме того индивидуальная форма воронки показывает на каком этапе нужно сосредоточиться.

3. Контролировать правило «воронка обратного хода не имеет»

Это правило говорит о том, что сделка продвигается по воронке только вперед.

Таким образом выстраивается правильная логика воронки как аналитического инструмента — факт присутствия сделки на определенном этапе означает, что условия предыдущих этапов выполнены.

Если сделка может переходить в любом направлении, то воронка превращается в чек-лист и уже не может показывать прогресс по сделке.

4. Научить задавать закрытые вопросы

Человеку свойственно задавать закрытые вопросы вместо открытых. Это не способствует развитию разговора, зато дает больше ясности. Наш мозг не хочет продавать, он хочет отдыхать.

Для развития отношений, в частности, выявления потребностей нужны открытые вопросы. Поэтому в обучении менеджеров по продажам существенное внимание уделяется этому навыку, но этого недостаточно.

Нужно научить разбивать вопросы по стадиям переговоров. В форминге (F) задавать открытые вопросы и постараться упасть на интерес (по Дауни). В норминге (N) использовать закрытые или альтернативные вопросы. Более подробно эту модель я описал в статье «Модель Такмана в переговорах».

5. Научить скрывать некоторые преимущества

Существует убеждение, что недостатки продукта ухудшают предложение. В действительности некоторые недостатки делают его наоборот привлекательным в глазах конкретных клиентов.

Приведу простой пример. В одной организации главный инженер выдвигает высокие требования по безопасности, а в другой — человек на той же должности не хочет за это переплачивать.

Для успешной продажи нужно увидеть ценности и потребности сотрудников клиента, которые входят в схему принятия решения. Разным сотрудникам нужно подсветить разные свойства продукта. Подробнее я писал об этом в статье «40 фундаментальных «хотелок» B2B-клиентов — психология пирамиды Bain».

6. Научить выявлять дедлайны покупки

В западной литературе в отношении потребностей клиентов используется слово «pain» (боль). Но мы знаем, что есть и такие потребности, которые не болят. Чтобы четко определить разницу между ними нужно посмотреть есть ли дедлайн.

Дедлайн — момент, после которого жизнь компании или конкретных ее сотрудников изменится в худшую сторону. Самый простой пример — это срок сдачи отчета в налоговую инспекцию. Таким образом боль — это потребность с дедлайном.

После выявления пейнов можно предложить решение. Без этого получить внимание клиента сложно. «Немного расскажу о своей компании» — это не повод делать презентацию. Поэтому реакция клиентов: «Не надо нам рассказывать» вполне естественная.

7. Регламентировать формат запланированной задачи

Процесс продажи — это череда новых договоренностей. Если менеджер знает чего хотеть от клиента, он, как правило, это получает. Ошибкой многих менеджеров является планирование процесса вместо результата.

Часто в CRM пишут «созвон», «мониторинг», «выйти на ЛПР», «проинформировать о скидке», «получить обратную связь», «выяснить что решили» и т.д.

Очевидно, что для достижения договоренности нужно и созвониться и что-то выяснить, но целью должна быть новая договоренность. Таким образом почти все корректно запланированные задачи начинаются со слова «Договориться…».

8. Научить работать со второстепенными контактными лицами

Специфика работы менеджера по продажам заключается в том, что он никогда не присутствует в момент принятия решения. Ему нужно так договориться со всеми интересантами, чтобы они действовали сами, но по его плану.

Для этого менеджеру нужно определить роли контактных лиц и понять как устроена схема принятия решения. Попытка сэкономить время на общении со второстепенными участниками может стоить сделки.

Подробнее о ролях в схеме принятия решения я писал в статье «Классификация контактных лиц в компании: как определить схему принятия решения»

9. Научить определять бюджет сделки с первого этапа

Цифра в поле «Бюджет» — это финансовая амбиция продавца. Часто бюджет ставят, когда становится понятна сумма контракта. Это логично, но недостаточно.

До этого момента бюджет тоже нужен. Это становится очевидным, если мы зададимся вопросом — готовы ли мы работать по этой сделке ради бюджета в 100 рублей? Скорее всего нет. А 1000? Если тоже нет, то ради какой суммы готовы?

Размер бюджета на ранних этапах воронки сильно зависит от клиента. В одном случае нам достаточно работать с одним контактным лицом и потратить 2 часа чистого времени. В другом — 5-7 контактных лиц и 40 часов чистого времени. Очевидно, что бюджет у этих сделок тоже должен быть разным.

10. Формировать запрос на обратную связь

В обратной связи ключевое слово «связь». Критика тоже бывает обратной, но она нарушает самое главное — связь между руководителем и подчиненным. Для «связи» нужно использовать формат «что хорошо и что добавить».

Отмечая то, что сотрудник делает хорошо, мы показываем на что он может опираться. Кроме того, этим мы получаем его внимание. Если наша мысль оказалась глубокой и актуальной, то мы получим самое главное, без чего качественная обратная связь невозможна — это запрос.

Пример наличия и отсутствия запроса:

— Доктор, у меня болит голова.
— Вам нужно измерить давление.
Это обратная связь по запросу.

— Больной, вам нужно выпить таблетку.
— Но у меня ничего не болит.
Это обратная связь без запроса.

Объясняя что добавить, мы запускаем важный процесс. Отнимая (запрещая) какой-то сценарий, мы неизбежно сталкиваемся с сопротивлением. Сопротивление, в свою очередь является симптомом стресса. Люди избегают источников стресса будь то планерка или конкретный руководитель.

Однако, если мы не предлагаем убрать, а даём то, что можно добавить, то зачастую встречаем энтузиазм. При наличии нового навыка, старый отомрет сам. При этом надо учесть, что обратная связь работает только если есть доверие, а ключ к доверию — общность целей.

Управление часто путают с оккупацией. В действительности — это сервисная функция. Она заключается в том, чтобы обеспечить средствами производства, материальным вознаграждением и конечно качественной обратной связью.

Подробнее об этой теме я писал в статье «7 секретов эффективной обратной связи в коммуникации с подчиненными — как завоевывать сердца»

11. Не считать количество звонков

Переговоры на уровне логики возможны только после прохождения эмоционального уровня. Нужно выдержать разумный баланс между количеством клиентов и глубиной проработки.

Частая ошибка — в погоне за количеством звонков подходить к переговорам формально, сокращая их по времени. Это ставит менеджера в один ряд с представителями других поставщиков. Чаще всего в этом случае донести уникальность своего предложения на уровне логики не получается, потому что не пройден эмоциональный уровень. Сначала отношения, потом достижения.

Дэвид Огилви писал по этому поводу: «Чем с большим количеством потенциальных покупателей вы общаетесь, тем с большим количеством сделок вы столкнетесь, и тем больше заказов вы получите. Но никогда не делайте ошибку, заменяя качественное умение продавать количеством звонков».

Сейчас, когда все звонки совершаются через IP-телефонию, имеет смысл считать количество минут, а не звонков. Тогда у менеджера не будет необходимости сокращать продолжительность звонка. При этом, конечно, нужно выборочно прослушивать во избежание злоупотреблений.

12. Использовать идеографический подход в оценке работы менеджера

Идеографический (от греческого идеос (ἴδιος) — своеобразный) позволяет посмотреть на процесс переговоров, в частности, звонок, как на целостный уникальный объект, а не просто по чек-листу.

Безусловно, идеографический подход требует больше опыта и в продажах, и в управлении менеджерами. Это высокий барьер входа, но в этом заключается большой незадействованный ресурс.

Если мы имеем возможность оценивать работу менеджера по продажам через идеографический подход, то можем находить точки роста, которые не видны при номотетическом.

Номотетический (от греческого номос (νόμος) - закон) устанавливает общее, имеющее форму закона. Например, по уставу нужно использовать приветствие «Здравия желаю!». Похожим образом прописываются формальные требования к звонку или встрече.

Это очень технологичный подход, он не требует высокой квалификации от человека, проводящего оценку, позволяет использовать цифры, которые можно заранее утвердить у руководителя и построить графики.

Проблема этого подхода заключается в исключениях. Действительно ли менеджер теряет свою эффективность, если говорит то, что хочет услышать клиент, вместо того, что написано в скрипте? Действительно ли в отделе продаж работают люди, которые не могут сами определить, что нужно сказать в той или иной ситуации? А главное — как объяснить неудачу того, кто строго следует скриптам или успех того, кто их проигнорировал?

Оценка по детальному чек-листу — это попытка использовать номотетический подход. Это оправдано, когда нужно оценить качество информирования собеседника. Наилучший пример такой ситуации — служба поддержки сотового оператора.

В сложных продажах лучше действовать не по шаблону.

Давайте общаться

• Подпишитесь на тг-канал Вдумчиво о продажах, где я публикую анонсы всех своих материалов.

• Пообщайтесь с нашим шеринговым руководителем, который может вести ваш отдел продаж или маркетинга. Это можно сделать в формате бесплатного экспресс-аудита.

• И конечно познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», чтобы гениально продавать, гениально управлять и гениально подбирать сотрудников