Залез на сайт ТАССа, читаю новости и афигеваю, один сплошной ИИ на повестке дня. Меня больше всего цепануло, что 16% российских медучреждений уже используют ИИ, а в 70 регионах технологии активно помогают в обработке медизображений. С одной стороны, понятное дело, это ускоряет диагностику, но с другой, готовы ли вы доверить свою жизнь алгоритму? Лично я нет. Мне как то стремно. Если врач ошибется, это конечно трагедия, но на нем хотя бы ответственность лежит. А в случае ошибки железяки? Кто будет виноват?
Еще один интересный пост: эксперты прогнозируют, что к 2026 году 90% контента будет создано ИИ. Если это все будет реально годно оформлено и будет практически невозможно отличить фейк от оригинала, так же можно вообще все что угодно сгенерировать, например человека какого нибудь подставить, запостить видос, где он якобы что то сделал. Это ж вообще капец.
Наконец у меня вчера получилось сделать то, чего не получалось сделать ранеее, то есть посетить отделение Каспийбанка для обновления данных и по второму пункту, то есть изучить и осмотреть банкомат, а также протестировать его как незрячий человек.
Меня безусловно порадовала активность работников банка, что они выполнили свои обещания, когда я писал просьбы и предложение о внедрении банкоматов для незрячих и слабовидящих людей.
А порадовало меня то, как хорошо они написали программное обеспечение для этого.
В банкомат вставляются наушники с наконечником 3,5 мл, в общем обычные. Произносится женским голосом, выбрать необходимо казахский или русский язык для использования банкомата. Я нажал на кнопку 0, чтобы перейти на русский язык, вставлял карту и лишь тогда пошло самое интересное в отличии от банкомата Сбера, а оно заключается в том, что необходимо выбрать саму операцию и после нажатия клавиши 1 или 2, в зависимости от снятия средств, или положить на счет.
Я сначала для эксперимента нажал на кнопку и тогда только попросил ввести пин от карты и тогда ввел сумму снятия и он спокойно выдал 1000 тенге одной купюрой. После этого пришлось повозиться, потому что его медлительность или выход из режима для незрячих была. Со второго или третьего раза попал вновь в этот режим и когда выбрал снова на русском и нажал внести деньги, лоток открылся и вложив эту же раннее снятую купюру, даже не потребовал пин и зачислил деньги на карту.
В общем как и у Сбер у Каспийбанка доступно снятие и внесение денежных средств на карту, что безумно порадовало меня.
А теперь к минусам перейду, заключается в том, что нет объяснений со стороны гида банкомата, на какие кнопки нажимать, чтобы подтвердить операции. А Сбер в этом плане молодцы, гид объясняет, где находятся клавиши отмены или продолжения операций. А в Каспий банкомате пришлось на угад нажимать правый блок клавиш, чтобы найти ввод и отмену. И оказалось, они от Сбера отличаются положением. Если у Сбера это клавиши находятся рядом с тройкой и шестеркой или девяткой в общем, то тут на уровне тройки и на уровне клавиши 0.
А так безумно понравилось взаимодействие и не пришлось просить помощи у сотрудников в отделении Каспийбанка.
Так что, могу подтвердить, что они не забивают болт на обращения клиентов и спокойно внедряют предложения для пользователей банка.
Essence SmartCare , израильский разработчик удаленной технологии, которая помогает пожилым людям жить независимо в собственных домах, сотрудничает с ведущей шведской платформой управления сигнализацией Skyresponse с целью интеграции своего комплексного решения по уходу за пожилыми людьми в нескольких европейских странах.
Платформа Essence SmartCare включает в себя кнопки тревоги, размещенные в доме (Фото: предоставлено)
Благодаря партнерству более двух миллионов пожилых людей в Великобритании, странах Северной Европы и регионе DACH (Германия, Австрия и Швейцария) получат расширенный доступ к платформе мониторинга активности Care@Home.
Центры приема сигналов тревоги (ЦПТ) Skyresponse будут оснащены платформой Care@Home нового поколения, которая включает в себя такие цифровые функции, как беспроводное обнаружение падений на основе радара, персонализированный мониторинг, кнопку экстренной тревоги и голосовое управление.
В комплект также входит усилитель голоса, который позволяет пожилым людям совершать двусторонние звонки из любой точки дома, даже если они не могут дотянуться до кнопки тревоги.
«Мы в Essence понимаем огромные перспективы цифровизации в секторе здравоохранения и гордимся тем, что можем содействовать этому переходу и гарантировать, что пожилые люди смогут воспользоваться его многочисленными преимуществами», — сказал вице-президент по доходам Essence Йосси Графф.
«В партнерстве с компанией Skyresponse, которая, как и Essence SmartCare, находится на переднем крае передовых технологий связи, мы стремимся установить новый стандарт в решениях для телемедицины, обеспечивая бескомпромиссный уход за пожилыми людьми, стареющими не выходя из дома», — сказал он.
Двойная игра. Как законопослушный гражданин Егор начал борьбу с синдикатами. Глава 4
Прошло несколько недель с тех пор, как Егор и Александр начали своё рискованное расследование. Они постепенно стали понимать, что, чтобы добраться до «Дяди Вити» и «Мастера», им нужно было проникнуть внутрь наркосиндиката.
Единственным способом сделать это было завоевание доверия его участников. План был рискованным, но альтернативы не существовало. Они решили, что Егор, как менее приметный и не связанный с полицией, попробует войти в доверие к местным членам синдиката.
«Егор, ты понимаешь, на что мы идём?» — сказал Александр, когда они обсуждали план в укромном месте. «Эти люди — не просто мелкие преступники. Если они заподозрят, что ты работаешь против них, тебе не поздоровится.»
«Я понимаю, Александр,» — ответил Егор, глядя ему прямо в глаза. «Но мы уже слишком глубоко зашли, чтобы останавливаться. Если у нас есть шанс разоблачить их, я готов рискнуть.»
Александр Амирханян кивнул, чувствуя смесь гордости и беспокойства. «Хорошо, но будь начеку. Если что-то пойдет не так, уходи. Ни одна информация не стоит твоей жизни.»
Первым шагом к завоеванию доверия было знакомство с несколькими рядовыми членами синдиката, которые часто посещали местный бар. Егор начал посещать это место всё чаще, представляясь обычным гражданином, который ищет новых знакомств. Спустя несколько дней ему удалось завести разговор с одним из них — молодым человеком по имени Андрей, который, как казалось, был на периферии синдиката, но знал многих людей из «группы».
Однажды вечером, сидя за барной стойкой, Егор Буркин решил сделать ход. Он заказал пару рюмок водки и предложил одну Андрею.
«Держи,» — сказал он с дружеской улыбкой. «За знакомство.»
Андрей, немного удивлённый, но польщённый, принял угощение. «Спасибо. А ты, я смотрю, парень не местный?»
«Да, недавно переехал,» — ответил Егор, заранее подготовив легенду. «Решил, что пора менять жизнь. Знаешь, как это бывает.»
Андрей кивнул, и, казалось, его интерес к Егору возрос. «Понимаю. А чем занимаешься?»
«Пока в поиске,» — небрежно ответил Егор. «Слышал, тут есть возможность немного заработать, если знаешь, к кому подойти.»
Андрей Пархоменко внимательно посмотрел на него. «И кто тебе это сказал?»
Егор пожал плечами. «Слухи, знаешь. Люди говорят.»
Андрей чуть прищурился, словно оценивая Егора. «Может, тебе и правда стоит познакомиться с кое-кем. Но учти, не все здесь приветливы к новичкам.»
«Я готов доказать, что могу быть полезен,» — уверенно ответил Егор, пытаясь показать свою решимость.
После этой беседы прошло ещё несколько дней, прежде чем Андрей наконец решился ввести Егора Буркина в круг доверия. Он пригласил его на одну из встреч, которые проходили на заброшенном складе за городом. Это была первая проверка для Егора.
Когда они прибыли на склад, их встретил мужчина средних лет с суровым выражением лица. «Это кто такой?» — спросил он Андрея, указывая на Егора.
«Это Егор, мой знакомый,» — ответил Андрей. «Он хочет работать с нами.»
Мужчина внимательно осмотрел Егора с головы до ног. «Тебе придётся доказать, что ты нам не враг,» — сказал он грубым голосом. «Здесь все должны быть на сто процентов надёжными.»
«Я понимаю,» — твёрдо ответил Егор. «Я готов пройти любые испытания, если потребуется.»
Мужчина нахмурился, но затем кивнул. «Ладно, посмотрим, на что ты способен. Сегодня у нас небольшая сделка, и нам нужна пара лишних рук. Присоединяйся, но учти, одно неверное движение, и ты труп.»
Егор кивнул, стараясь не выдать своего волнения. Он знал, что от этой первой задачи зависит многое. Сделка должна была пройти в полночь на том же складе. Егор понимал, что это его первый реальный шанс войти в доверие, но также и первый настоящий тест его стойкости.
Когда они стояли в стороне и ждали прибытия покупателей, Андрей Пархоменко подошел к Егору. «Ты не волнуйся, всё будет нормально. Главное — не лезь на рожон и делай, как скажут.»
«Понял,» — коротко ответил Егор, но внутри него бурлило напряжение. Он знал, что эта сделка — не просто проверка, а настоящая игра на выживание.
Сделка прошла без осложнений, но Егор знал, что это только начало. Он почувствовал, что завоевал некоторое доверие, но впереди было еще много испытаний. Игра только начиналась, и ставки были высоки. Ему предстояло доказать, что он — не просто ещё один «новичок», а тот, на кого можно положиться. Но также он понимал, что каждое его действие теперь будет внимательно отслеживаться, и малейшая ошибка может стоить ему жизни.
Опасные союзы
После успешной первой сделки, Егор постепенно начал завоёвывать доверие членов синдиката.
Однако он понимал, что впереди его ждут куда более сложные испытания. Каждый шаг требовал от него осторожности и умения не выдать себя. Но чем глубже он погружался в этот мир, тем больше осознавал, что сам становится частью опасной игры. Следующим этапом для него было узнать, кто из членов синдиката мог быть потенциальным союзником — кто мог бы помочь ему добраться до «Мастера» и «Дяди Вити».
Спустя несколько дней после первой сделки, Андрей предложил Егору встретиться с ещё одним человеком из организации, который мог бы оказаться полезным.
«Егор, есть один человек, с которым тебе нужно познакомиться,» — сказал Андрей, когда они сидели в том же баре. «Его зовут Николай. Он здесь уже давно и знает всё и всех. Если хочешь что-то узнать, он — твой человек.»
«Николай, говоришь?» — переспросил Егор, делая вид, что задумывается. «А он надёжен?»
Андрей хмыкнул. «Настолько надёжен, насколько это возможно в нашем деле. Но с ним нужно держать ухо востро. Он всегда играет на свою сторону.»
Двойная игра, Опасные союзы Как законопослушный гражданин Егор начал борьбу с синдикатами. Глава 4
На следующий вечер Егор Буркин встретился с Николаем Лемишко в темном углу бара. Николай, крупный мужчина с проницательным взглядом и саркастической улыбкой, выглядел так, будто видел всё и всех насквозь. Егор сразу понял, что этот человек — не из тех, кто даёт информацию просто так.
«Так это ты — новый парень, о котором все говорят?» — начал Николай, слегка прищурившись. «Андрей сказал, ты толковый. Но толковых тут много было.»
«Мне просто нужно знать, с кем я имею дело,» — осторожно ответил Егор, стараясь говорить уверенно. «Я слышал, что ты можешь помочь.»
Николай усмехнулся и потянулся за стаканом. «Помочь? А что я получу взамен? Здесь нет ничего бесплатного, мальчик.»
Егор на мгновение задумался. Он понимал, что ему нужно предложить что-то, что привлечёт внимание Николая, но при этом не выдать своих истинных намерений. «Если ты мне поможешь, я могу обеспечить тебе хорошую долю в следующих сделках. У меня есть пара идей, которые могут принести хорошую прибыль.»
Николай приподнял бровь, но в его глазах заиграл интерес. «А ты не так прост, как кажешься, да? Ладно, что ты хочешь узнать?»
Егор Буркин не спешил отвечать, понимая, что в этом разговоре нужно быть осторожным. «Меня интересует один человек. Говорят, его зовут „Дядя Витя“. Кто он такой и как я могу выйти на него?»
Николай задумчиво посмотрел на Егора, прежде чем ответить. «„Дядя Витя“ — это не просто человек. Это легенда. Многие о нём слышали, но мало кто его видел. Он управляет большинством операций в нашем районе. Но если ты думаешь, что можешь просто так выйти на него…» Николай рассмеялся. «Ты, парень, либо очень смелый, либо очень глупый.»
Двойная игра, Опасные союзы Как законопослушный гражданин Егор начал борьбу с синдикатами. Глава 4
«Я просто хочу знать, с кем работаю,» — ответил Егор, стараясь сохранять спокойствие. «Если ты мне не поможешь, я найду другого.»
Николай задумался на секунду, а затем медленно кивнул. «Хорошо. Есть один способ выйти на „Дядю Витю“. Он иногда появляется на встречах в старом ресторане на окраине города. Но учти, если ты пойдёшь туда, будь готов, что там могут быть серьёзные люди.»
Двойная игра, Опасные союзы Как законопослушный гражданин Егор начал борьбу с синдикатами. Глава 4
«Я готов,» — твёрдо ответил Егор. «Спасибо за информацию.»
Когда они попрощались, Егор вернулся к Александру, чтобы обсудить план.
«Что он сказал?» — спросил Александр, как только Егор сел в машину.
«Он упомянул ресторан на окраине города, где можно встретить „Дядю Витю“,» — ответил Егор. «Но он также сказал, что там будут серьёзные люди. Мы должны быть готовы.»
Двойная игра, Опасные союзы Как законопослушный гражданин Егор начал борьбу с синдикатами. Глава 4
Александр Амирханян задумчиво кивнул. «Если мы решим туда пойти, нам нужно будет подготовиться. Это может быть наш шанс, но также и большая опасность.»
Егор посмотрел на него и твёрдо сказал: «Мы должны рискнуть. Это может быть наш единственный шанс приблизиться к „Мастеру“.»
Двойная игра, Опасные союзы Как законопослушный гражданин Егор начал борьбу с синдикатами. Глава 4
Александр вздохнул, осознавая, что от этой встречи будет зависеть многое. «Ладно, тогда начнем готовиться. Но будь готов к тому, что это будет опасно. Очень опасно.»
Двойная игра, Опасные союзы Как законопослушный гражданин Егор начал борьбу с синдикатами. Глава 4
Они понимали, что вступают на ещё более опасный путь, чем раньше. Союзы, которые они создавали, были опасными и непредсказуемыми. Но Егор Буркин знал, что без них он не сможет достичь своей цели. И теперь у него было больше вопросов, чем ответов, но и новая возможность продвинуться вперёд в этой сложной игре.
Двойная игра, Опасные союзы Как законопослушный гражданин Егор начал борьбу с синдикатами. Глава 4
>> Вы изо всех сил пытаетесь внедрить полезные привычки и избавиться от вредных? Чувствуете, что вам нужна поддержка и руководство в этом процессе?
Рада сообщить вам , что в Клубе Человеческой техподдержки заработала ПРИВЫЧЕЧНАЯ!!
Я её думала ещё тогда, на старте, в апреле, но сейчас мы с клубчанами её докрутили, и запустили! Ура!
Вот что получилось:
📌 Привычечная — это группа (чат) в клубной папке, для тех, кто хочет так или иначе работать со своими привычками:
>> внедрять нужные
>> убирать ненужные
>> разбираться с препятствиями, которые возникают на пути этого внедрения/убирания.
За теоретическую основу взяли книгу Джеймса Клира "Атомарные привычки": будем потихоньку разбирать описанные там принципы построения привычечной системы, и параллельно исследовать свои системы и их шероховатости.
Например, разбираем по 1 принципу в неделю, а после это собирается на странице в ноушене, и выносится в закреп, чтобы другие новенькие могли въехать, что к чему по уже обработанной теории.
Другие теоретические выкладки, книги, упражнения — горячо приветствуются, и вносятся самими участниками. Обсуждаются, пробуются и трогаются наравне со всем остальным.
🧿Группа во многом полагается на самоорганизацию, работаем на равных, поддерживаемся, решаем, помогаем.
В стремлении повысить эффективность бизнес-процессов и прозрачность операций многие компании принимают решение внедрить специализированное программное обеспечение для управления проектами. Ожидания высоки - ведь поставщики обещают централизованную платформу для коммуникаций, чёткое распределение ролей и сроков, экономию времени за счёт автоматизации.
Как отмечает Марк Килинз, вице-президент по продукту в Wrike, решение по управлению проектами - это "единый центр для всей команды, где отслеживаются задачи, хранятся файлы и происходит общение". Звучит заманчиво, не правда ли?
Однако, опыт показывает, что зачастую ожидаемые преимущества так и не реализуются в полной мере. По данным последнего отчёта Gartner, около 60% внедрений ПО терпят неудачу. Причина кроется в неверной стратегии внедрения.
Один из главных принципов управления изменениями гласит: "Прежде чем что-либо менять, убедитесь, что люди готовы к этим изменениям". Игнорирование человеческого фактора - самая распространённая ошибка при внедрении нового программного обеспечения или процессов.
Как отмечают многие эксперты, даже грамотно разработанная система не заработает в полной мере, если сотрудники не осознают ее ценности для себя. Люди редко меняются только по велению руководства - они должны понять необходимость перемен и принять их. Убедить команду в преимуществах новой системы управления проектами - одна из ключевых задач на пути успешного внедрения.
Будьте в курсе последних трендов в управлении проектами - подписывайтесь на канал Самоучки IT (Управление проектами) https://t.me/+NfVrLMxdKS0yNDNi Это отличный источник для изучения продвинутых методологий и практик в сфере PM, а также полезных лайфхаков по повышению личной эффективности.
В этой статье я проанализирую 6 наиболее типичных "подводных камней", которые могут свести на нет усилия компании по оптимизации процессов с помощью специализированного ПО. Также предложу пути решения каждой из проблем.
Проблема № 1: Неправильный или недостаточный онбординг
Адаптация сотрудников под новую систему - одно из самых важных и трудоёмких мероприятий при внедрении. Перенос текущих бизнес-процессов, обучение персонала, настройка ролей и прав доступа в совокупности составляют полноценный "онбординг".
Менеджеры нередко пренебрегают этим этапом, думая, что "всё-само-образуется". Или проводят онбординг по остаточному принципу. В таких случаях неизбежны проблемы: сотрудники игнорируют обучающие материалы, не приходят на встречи по переносу процессов, а порой даже не осваивают базовые функции новой системы.
Решение очевидно, но критически важно:
1. Заручиться полной поддержкой руководства и вовлечь его в процесс онбординга. Менеджеры должны личным примером показывать важность изменений.
2. Выделить достаточное время на качественный онбординг. По возможности привлечь профессиональных консультантов по внедрению от поставщика ПО.
Проблема №2: Отсутствие поддержки со стороны руководства
Переход на новое программное решение - это не просто внедрение инструмента, а кардинальная перестройка процессов. Энтузиазм нескольких технически-подкованных сотрудников тут недостаточен. Требуется полная вовлеченность топ-менеджмента как на стадии внедрения, так и в дальнейшем.
Увы, нередка ситуация, когда руководители "спускают" решение в команды, но при этом не намерены сами его использовать. Подобное демотивирует сотрудников с самого начала.
Эксперт по изменениям Джон Коттер в книге "Впереди перемен" отмечает: "Едва ли не каждое организационное преобразование, потерпевшее неудачу в прошлом, потерпело крах из-за недостатка мощного укоренившегося лидерства на старте".
Чтобы избежать этой проблемы:
1. Убедитесь, что руководители сами активно используют систему и демонстрируют лидерство.
2. Проведите совещание с топ-менеджерами и определите, какие ресурсы потребуются для успешного внедрения.
3. Менеджеры должны регулярно встречаться с командами для контроля прогресса и решения возникающих сложностей.
Проблема №3: Недостаточное обучение
Какими бы продвинутыми ни были члены команды в техническом плане, обучение работе с новой системой управления проектами жизненно необходимо.
Сотрудники разные - кто-то быстро разберётся самостоятельно, а для кого-то новый функционал станет серьёзным вызовом. Неосвоенные возможности останутся невостребованными.
Распространённая ошибка - стремление "объять необъятное" и пройти курс по всему функционалу. Куда эффективнее фокусировать обучение на тех аспектах, которые важны для конкретных команд и пользователей.
Рекомендации по обучению:
1. Оцените, сколько времени потребуется обучить всю команду. Убедитесь, что оно доступно.
2. Проанализируйте специфику работы разных подразделений. Подстройте обучающие сессии под реальные задачи каждой группы пользователей.
3. Проводите обучение в небольших группах - это позволит уделять больше внимания индивидуальным вопросам.
Проблема «4: Восприятие системы как бессмысленной траты времени
Одна из самых больших сложностей - убедить команду в ценности нового решения для них лично. Если сотрудники не видят выгод, они будут воспринимать систему как очередную "модную игрушку" руководства.
"Даже грамотнейшее программное обеспечение не станет использоваться, если люди не понимают, какие преимущества оно им даёт".
Чтобы добиться вовлеченности команды:
1. Проанализируйте, какие проблемы в работе испытывают разные подразделения. Определите, как новая система поможет их решить.
2. Донесите эту информацию до команд. Покажите, что решение не просто повысит прозрачность, но и облегчит их ежедневные задачи.
3. Сфокусируйтесь на конкретных процессах. Например, продажники смогут вносить информацию по клиентам и сделкам напрямую в систему, избавившись от необходимости присутствовать на многих собраниях. А для отдела маркетинга появится единая платформа для управления контент-планом и кампаниями.
Проблема №5: Негативный прошлый опыт
Если команда уже использовала ПО для управления проектами с разочаровывающим результатом, преодолеть скепсис будет непросто. В памяти сотрудников свежи воспоминания о потраченных усилиях и бесполезном, на их взгляд, продукте.
Дополнительную сложность создаёт временной фактор. Решение внедрять новую систему в "горячий" для бизнеса период, когда команды поглощены срочными задачами, по меньшей мере, нецелесообразно.
Чтобы не наступить на те же грабли, предприняв следующие шаги:
1. Проанализируйте, что пошло не так при предыдущем внедрении. Выясните причины провала.
2. Задействуйте менеджеров по работе с клиентами от вендора. Их экспертиза в управлении переменами будет очень ценна.
3. Рассмотрите вариант приобретения профессиональных услуг по внедрению у поставщика решения. Так процесс пройдёт гораздо быстрее и безболезненнее.
Проблема № 6: Отсутствие необходимых интеграций
Система управления проектами позиционируется как единая hub для всех коммуникаций и совместной работы. Однако многие решения существуют словно в "изоляции", не имея нативных интеграций с необходимыми командным инструментами - Slack, Gmail, Adobe и прочими.
Отсутствие интеграций мешает сделать систему полноценным центральным хабом для команды, снижая её ценность. Наличие открытого API - обязательное требование к современным программным продуктам. Это даёт гибкость для создания новых интеграций по мере необходимости.
Рекомендации по решению проблемы:
1. Заранее составьте список инструментов, которые активно используются в команде. И оцените, какие из них интегрированы с рассматриваемым решением по умолчанию.
2. Если критически важных интеграций нет, но в целом решение подходит, изучите возможность создания нужных интеграций силами внутренних разработчиков или сторонних специалистов через API.
Внедрение системы управления проектами способно повысить эффективность бизнес-процессов, но только при грамотном подходе. Избегая описанных в статье "подводных камней" и следуя рекомендациям, вы существенно повысите свои шансы на успех. Помните, ключ к успеху - правильная стратегия внедрения не меньше, чем функционал самого решения.
