user9018674

Так как на работе моей основной задачей (вне зависимости от того, на какой позиции я был) было сокращение затрат, то приходилось крайне активно шерстить все мыслимые источники информации, чертоги разума инженеров, просторы интернетов на предмет новых идей и возможностей сэкономить. Логика железная: меньше затрат = больше профит (тольео без крайностей, типа слепить что-то из г и палок, главное задешево). За время этих изысканий я наткнулся на приличное такое количество интереных кейсов из крупного и не очень бизнеса.

Интересно, что сейчас из всех живых медиа на тебя чуть ли не нападают всякие бизнес-коучи, разборщики и экспертные эксперты продаж, которые рассказывают, как «кратно увеличить выручку» и пересмотреть «неденежное мышление (это вообще "рука - лицо"») и так далее.
Мой любимый совет — поднимай цену, расти чек. Просто топ! Что делать с затратами, никто не говорит (а нафига, все в чек положим, купят, фиг ли нет).

Пара моих знакомых предпринимателей немного поработала со своим планом закупок и смогла срезать 20 % затрат. А эти деньги ты кладёшь прямо в карман. Profit!!! Смешно, что культура изучения кейс стади оптимизаций развита куда меньше, чем погоня за "кратным ростом"

При этом, все хотят если уж оптимизировать, то прям что-то монументальное, большое, великое. Этакая мания и гиганстким эпохальным решениям. Хотя по факту, твои затраты очень часто складываются или из неконтролируемых мелочей, или из того, на что ты никогда не смотрел.

Вот пример из жизни крупных производителей напитков. Лет 10 назад, я обратил внимание на одну контсрукторскую фишку, а именно, на изменение дизайна пластиковых бутылках для воды и всяких напитков.

Вернее, даже не в них, а в форме резьбы на горлышке и крышке. Кто-то додумался, что для закручивания крышки не обязательно делать полную длинную резьбу, а достаточно переделать её в виде насечек. Это ещё и позволило уменьшить высоту горлышка (а значит и высоту крышек). Что это дало?

Да всего 1–2 грамма экономии материала на одной бутылке. Вроде фигня, но если это умножить на миллиарды бутылок, которые продаёт, например, Coca-Cola по всему миру, то получается нехилая такая экономия на материале. Решение простое, и, казалось бы, очевидное. Но кто помнит старый дизайн бутылок, тот поймет, что на протяжении многих лет, компании просто теряли миллионы чистой прибыли.

К чему всё это. Если взялся работать с затратами, старайся смотреть на всё без шор и ограничений. И, может быть, в самой, казалось бы, мелочи ты найдёшь нормальные деньги. Подобный кейс - один из примеров простого, но гениального решения снижения костов, что для любого бизнеса нужно как воздух. Про подобные и многие доругие кейсы из своей практики я пишу на своем канале

Построить крутую команду — это только часть проблемы. Сделать так, чтобы она продолжала работать и после того, как менеджер уйдет или сменит роль — это искусство.

В этой статье я решил объединить свои мысли и иструменты, которыми плользуюсь, когда дело касается структурности и системности решения проблем. Я видел менеджеров, которые добивались высоких результатов от команды, но показатели держались ровно до того момента, пока менеджер был на позиции. Штука в том, что руководитель выстраивает свою деятельность на собственных навыках и на умении решать кратко- и среднесрочные проблемы, являясь таким образом двигателем команды (или силой "мышц" прессуя команду, или собственным примером и неуемной энергией). Как только он или она пропадает, весь остальной механизм даёт сбой. Вернее, какое-то время работает, но уже со скрипом. Все потому, что не была выстроена система, которая позволит стандартизировать рабочие процессы и поддерживать результаты вне зависимости от того, кто сейчас у руля.

А как надо?

Реально крутой менеджер фокусируется на том, чтобы лучшие решения и практики систематизировать и превратить в рутину. Причем не надо рутину воспринимать в негативном ключе. Заниматься спортом, читать книги, проводить время с близкими - тоже рутина, но явно с позитивным окрасом. Достигается такая позитивная рабочая рутина путём регламентирования процессов, обучения персонала, выстраивания структуры коммуникаций, написания процедур и фанатичного внедрения (пока не приживется). Золотое правило, которое я усвоил, поработав в операциях: решил проблему — создай стандарт и обучи персонал. Таким образом, в следующий раз проблема или не возникнет вообще, или будет решена походя. Мой призыв к руководителям: решайте проблему структурно и решение превращайте в процесс. Потратив несколько часов один раз, вы сэкономите тучу времени в будущем.

Как было на практике

У нас была дикая и бесячая проблема «внезапной — срочной — о боже мой» оценки и сценарного анализа изменения бюджетов. К нам регулярно, но совершенно рандомно (во времени и пространстве) прибегал внутренний заказчик с запросами «надо ещё вчера пересчитать распределение бюджета, как это повлияет на договорённости с партнёрами и какой эффект возымеет на продажи».

Такие итерации происходили совершенно бессистемно, выбивали толпу людей из рабочего ритма и несчадно жрали ресурсы. Если просто, то все бросали все дела и до ночи считали цифры… а через два дня к нам приходили с новым запросом, но по другому продукту, и все по новой. Короче, жесть.

Посмотрев на это несколько раз и выслушав от команды всё, что она об этом думает, мы с коллегой сделали следующее:

1. Изучили причину запросов и их срочности. Как выяснилось, нужно это было для точного прогнозирования (то есть работа не "в стол"), но делать это надо было раз в месяц к определённому числу, когда финансы собирают всё воедино. То есть у заказчика, по какой - то причине не было четкого ответа на вопросы "зачем" и "когда".

2. Поняв это, мы сели и нарисовали (в виде блок-схем) процесс, кто когда у кого и как запрашивает информацию. Важно, что мы чётко прописали временные сроки, когда запрос делать и сколько времени дается на каждое действие каждому участнику. Из важного, мы четко прописали, что вне этих временных окон с запросом даже не приходите. Ибо он никак на бизнес не влияет

3. После этого мы собрали всех причастных и обучили процессу. Были просто возмущённые (как так, раньше было так, а сейчас вот), а были люди с валидными комментариями, которые мы вставили в процесс. Важно было показать плюшки от внедрения процесса. Не только нам стало хорошо, но и заказчик получает полную, продуманную информацию к тем срокам, когда реально нужно.

По итогу из дикого хаоса, который поедал десятки человеко-часов каждый месяц, мы выстроили простой, цикличный процесс, который стал выполняться двумя-тремя людьми за два часа раз в месяц. И самое классное, что даже после того, как мы сменили роли, процесс продолжил жить, и народ не откатился к прошлому режиму свободного плавания.

Я часто пишу про структурность, стратегию, системность и стандартизацию, так как искренне верю, что это необходимый базис для успешного бизнеса

Одно из самых крутых TED выступлений, которое еще раз доказывает правило 7%. Что говорит это правило (и тут обычно организуется когорта несогласных, которые не готовы смириться с тем, как работает наше восприятие)? Оно говорит, о том в выступлениях (да и не только) только 7% информации воспринимается через слух. Все остальное - тон, голос, жесты и язык тела реально определяет зафиксируется в нашем мозгу выступление или нет. Про презентации я часто пишу в своем канале, и обычно приведенные примеры выступлений несут смысловую нагрузку.

Данный же шедевр показывает, что чтобы запомниться (и даже заставить аудиторию искать скрытый смысл) не обязательно наполнять выступление хоть чем -то полезным, фокусируясь на манере и способе подачи.

Кроме того, выступающий использует классическую структуру выступления: Интро-Основная часть-Заключение. Такой формат, даже не смотря на странную тему, позволяет вести за собой аудиторию, держа ее интерес на высоком уровне

Что делает оратор? Он наглядно демонстрирует, что через слова мы воспринимаем самый минимум информации. Основное, что на нас влияет — язык тела и голос.

Кроме того, он абсолютно чётко понимает, что нужно аудитории:
а) развлечения,
б) позитив,
в) научиться чему-то (возможно).

Своей манерой и темой он сразу привлекает внимание. По факту, он использует инструмент «фальстарт», сразу разрушая привычные ожидания слушателя и тем самым вовлекая его в повествование.

Он играет на этом противоречии, повторяя «вы ничему не научитесь», тем самым вызывая обратную реакцию — попытку научиться.

Супер грамотно используются слайды (а не как у нас обычно происходит). Они помогают рассказу, не отвлекают и не вызывают вопрос «а зачем это тут».

Выступающий специально акцентирует на том, что привлекает внимание (тон голоса, выражение лица, движения, даже очки), продолжая вести рассказ «ни о чём», провоцируя ещё больший интерес.

При этом, в выступлении нет ни фактов, ни информации, ни обучения (всё, как автор обещал), тем не менее, за счёт наглядной и ироничной демонстрации происходит подсознательное обучение, и, соответственно, запоминание выступления.

В выступлении главное — запомниться, а для этого вызвать положительную эмоцию. Можно, конечно, негативную, но зачем нам «Dark PR»? Больше про презентации, выступления и корп сферу вы прочитаете в канале

В своем канале какое-то время назад я запустил опрос - дискуссию о том, какие навыки менеджера сейчас являются самыми - самыми и могут отличить крутого управленца от никакого. Больше всего интереса получила тема делегирования. Что вообще не удивительно: делегировать мы не любим и не умеем и лучше помрем, но сделаем сами, чем кому -то, что-то доверим Собственно, про это самое делегирование и напишу, но немного не по канону.

В чем сложности? В самостоятельности

Извечная проблема тревожного менеджера, в основе которой лежит недоверие к своим людям, заключается в том, что человек привык действовать по принципу «я всё сам» и хвататься за любую, даже самую простую задачу. Часто наблюдается у предпринимателей, которые сами построили бизнес и уверены, что кроме них с задачей не справится никто и никогда. В корпоративном мире проблема также существует, но тут еще добавляется страх "а вдруг он лучше меня?? уволят же!"

Очевидно, что в какой-то момент объём задач превышает все мыслимые пределы, и приходится либо от чего-то отказаться, либо что-то передать. И тут начинается самое интересное. Полусделанная задача передаётся несчастному подчинённому. Так как «времени нет и всё горит», задача передаётся через Ж. Получивший задачу на её середине в ужасе пытается с ней разобраться и, так как не делал её самостоятельно, начинает наощупь искать решения. Или же начинает всё раскручивать с самого начала, откатываясь к самым истокам. В первом случае, скорее всего, будет провал, так как непонятно, что делать и что хочет начальник. Во втором случае тоже провал, так как потребуется больше времени, чем ожидает руководитель.Как итог, глубокомысленный вывод менеджера: «Вот поэтому я всё делаю сам». Всё это приводит к контрпродуктивным отношениям, когда люди со всех сторон теряют всякую мотивацию (как к делегированию, так и к новым задачам).

Что делать?

Делегировать сложно. Совет: «Измени мышление и начни делегировать» полезен настолько же, насколько фотография бутерброда для голодного. Если ты сильно тревожишься за задачи, но при этом понимаешь, что в одно лицо всё тянуть не хочешь (см. про срочное и важное), то попробуй следующее.

1. Появилась новая задача, остановись и подумай, кто из твоей команды мог бы её сделать. И какие риски, если что-то пойдёт не так. Постарайся дать цифровую оценку (сколько денег потеряешь).

2. Если оценённый риск не так страшен или ты не можешь его сформулировать, кроме как «А вдруг так произойдёт, что раз и всё пропало», то переступи через себя и поручи уже задачу.

3. Наступи себе на горло и не спрашивай каждый день «Ну чё там?». Для этого договорись с человеком о регулярных ревью. Тогда и ты (хоть и со страданиями), и подчинённый будете знать, чего и когда ждать.На этих ревью больше слушай, а не делись мудрыми мыслями. Узнаешь много нового. И поймёшь реальное положение вещей. Заодно оценишь, работает ли делегирование или всё идёт под откос, и надо срочно впрягаться (спойлер, обычно всё идёт лучше, чем ты ожидаешь).

Будет ли выхлоп

В 90% случаев - да. Как итог, применив такую тактику, ты разгрузишь себя, покажешь доверие к команде, получишь мотивированных людей и при этом не упустишь контроль. Из тех, кто это прочитает, однозначно будут те, кто скажет, что все это неработает и люди некомпетентны. Позиция имеет право на существование. В таком случае, можно продолжать быть мастером на все руки. Но тогда о больших планах лучше не заикаться — времени на них точно не хватит.

Больше про менеджмент и бизнес я пишу на своем канале

Мало кому нравится, когда на него оказывают давление (прям такое, конкретное, не оставляющее времени собраться с мыслями). Отстой в квадрате, когда под давлением требуют что-то сделать / сказать / принять решение незамедлительно (иначе всему 3.14...ец). Дать цифру, ответить, рассказать, придумать. И всё прямо сейчас. Без времени на раздумья и анализ, иначе все пропало.

Результат такой истерики соответсвующий. Человек или в ступор впадает, или ляпнет какую-то хрень (которая вернется бумерангои) или сделает вообще не то. Есть, конечно, супермены, которые сразу мобилизуются и все решают за три секунды, но таких скорее меньшинство.

Вопрос: почему давление не подстегивает работу нашего серого вещества? Встряска же полезна! Ну вот не всегд. Стресс мешает мыслить рационально, и мы начинаем руководствоваться эмоциями, а не фактами. В результате мы принимаем необдуманные решения, которые сделают плохо всем. Я на практике видел, как крутые опытные менеджеры путались в своих циферках, ошибались, складывая 5+8 и вообще, из мега профессионалов превращались в какую-то дрожащую субстанцию

Для себя я придумал три простых действия, которые позволяют мне оперативно выйти из неприятной ситуации и при этом не произвести совсем уж поганое впечатление (да, я тоже не очень люблю рабочий прессинг ни с фига)

• Успокойся. Что будет, если прямо сейчас ты не ответишь? Расстроится босс? Поверь, если скажешь или сделаешь какую-то глупость, то в будущем он расстроится ещё больше. В целом, ты не корову проигрываешь. И еще, если вопрошающий психует - это значит, что он сам не понимает, что делать. Успокой себя тем, что собеседник, хоть оборись, проблему сам не решит.

• Возьми паузу. Если не готов ответить, так и скажи. Но пообещай, через сколько вернёшься с ответом. Это ещё и тебя самого подстегнёт и босса приведет в чувства. Только ради Бога: не ври! Мы однажды проводили ревью работы стажера, и ему задали вопрос, ответ на который он не знал. Будучи парнем уверенным в себе, он на голубом глазу выдумал ответ. Проблема в том, что многие в менеджменте (кто его собственно оценивал), ответ знали. Ему даже шанс дали: переспросили, точно ли это. Парень намека не понял... результат соответсвующий.

• Будь откровенен. Когда от меня требовали ответ «вот сейчас», я старался объяснить, что сейчас ничего сказать не могу, а давать что-то откровенно некачественное — плохо. Всегда ли меня слышали? Нет! Но по крайней мере совесть была чиста. Да и на самом деле, кому поможет хреново продуманное, плохо сформулированное и сшитое белыми нитками решение? Лучше немного огрести сейчас, чем расхлебывать потом

Тем же кому посчастливилось руководить людьми я советую не давать волю эмоциям. Да бесит, да могли не сделать. Но от того, что ты прибежишь и отфигачишь всю команду проблема не решиться, а наоборот застопорится

Опыт показывает, что в большинстве своём такое давление никак не связано с реальной бизнес-проблемой, а является продуктом эмоций человека. Не стоит вестись на эмоции, делать что-то глупое сейчас, чтобы потом не разгребать это в будущем.

В своем канале я продолжаю развивать темы менеджмента и управления балансом, так что подписывайтесь, кому интересно