Привет. Меня зовут Павел. Я давно работаю в управлении и параллельно участвую в игровом проекте. В этом посте немного личного. Возможно, кому-то это откликнется и особенно тем, кто делает что-то своё, или сейчас ищет новое направление.

В ряде компаний это зло существует, вполне себе, как обыденность. При чрезмерной свободе, сотрудники начинают заниматься тем, что им больше всего нравится. Далеко не всем нравится бездельничать, а есть и те, кто любит заниматься тем, что лучше всего умеет, или думает, что умеет. В этих двух случаях, мы получим совершенно неожиданный результат деятельности такого сотрудника.

Пришел я как-то в одну известную компанию на собеседование, провели меня через общий зал, поймал множество взглядов сидящих там работников. Их взгляд, выражал то ли боль и страдания, то ли мольбы о спасении. Такое обычно напрягает и тот раз был не исключением. Но, любопытство взяло верх. Вошел в кабинет, весь в резном дереве, огромное кожаное кресло у каждого из двух массивных столов. И двое мужчин в деловых костюмах в почтенном возрасте.

Как позже выяснилось, это были Генеральный директор и его заместитель. Рассказал им свою историю, где и как работал, чего достиг, а затем наступила их очередь. Рассказали, что их компания лидер рынка, что у них все работают с пониманием дела и вообще, они за здоровый образ жизни.

Вот оно, бинго! Поведали мне следующее: "У нас никто не курит, потому, что мы не курим. Вот мы решили бросить и поэтому, все в нашей компании обязаны бросить, иначе уволим". Вот это да! Это же самодурство эталонного уровня! Я отвечаю, "Но я не собираюсь бросать курить, это мой осознанный выбор". А мне в ответ — "Вы обязаны бросить, если хотите работать у нас!". Вот как, еще не работаю, а уже обязан! На что я ответил — "Я придерживаюсь определенных принципов в выборе работы, которые ну никак мне не позволят работать в вашей замечательной компании".

Молчание. Взгляд обоих выражал сложный коктейль из эмоций: возмущение, смущение, злость, бессилие. Как же так, обычно все перед ними лебезят, а тут произошел разрыв шаблонов. Думаю, они знали, что я имел ввиду. Весьма популярный принцип в деловой среде — "Не работать с мудаками". Да уж, атмосфера в той компании царила совершенно не рабочая, не понимаю людей, которые способны мериться с таким унижением прав и свобод, вместе с человеческим достоинством. Я молча встал и направился к двери, открывая ее, повернулся и пожелал хорошего дня.

В другой компании, очень известной в определенной нише, наоборот, царила атмосфера релакса, бесконечной радости и совершенной свободы. Провел я в ней полтора месяца, за которые осознал глубину проблемы, сопоставимую с Марианской впадиной. В компании порядка 200 человек штата, множество отделов, но что меня поразило больше всего, так это тот факт, что продажами занимается лично Генеральный директор. Потому, что кроме нее, "больше никто не умеет продавать".

Ниша, из которой идет основной поток денег, "постепенно мельчает", и Генеральный директор, хотя бы начала думать о переменах, так как скоро может остаться "вообще без дохода". Все менеджеры по продажам поселили ей в голову мысль, что их продукция никому не нужна. Сидят на небольшом окладе, изредка продавая какую-то мелочь со входящих обращений. А компания, между прочим, проектная.

Ну что ж, компании более 25 лет, а детские болезни до сих пор не вылечили. Классическая компания "семья", в которой сидят на окладе по 10 лет и никуда не стремятся. Я уж молчу про культ личности бывшего Генерального директора, для меня это совершенная дикость, но это их выбор и сложившаяся культура, так что не осуждаю.

В общем, подготовил ряд документов по реструктуризации компании, где четко прописал этапы ее реализации. Я понимал, что в компании такого типа провести изменения можно, только уволив Генерального директора и самому занять его место. Разумеется, такой вариант не рассматривался, в том числе, с моей стороны. Ознакомившись с планом, Генеральный директор сказала, что не может уволить всех этих людей, ведь они ей как родные. Речь про абсолютно весь управленческий состав, который просиживает штаны 15-20 лет.

Разумеется, оставаться я там и не собирался, сработало снова, то самое любопытство. А как вам задачи на всех сотрудников в CRM системе, о приеме заказов на молочку от фермера, который является чьим-то родственником из руководства? При том, что эту задачу создал Исполнительный директор! Да, компания не ведет деятельность в этой сфере, это из разряда "Кому сегодня нужно сыр и сметану с творогом? Пишите заказы в комментарии к задаче".

Такого я еще не видел за всю свою карьеру, очень рад, что рынок труда еще способен удивлять. Я опустил огромное множество деталей, думаю, и этого достаточно для понимания сути.

Что же теперь? Неужели нужно сделать выбор где-то посредине? Нет! Оба эти варианта и любой набор вариаций с подобным набором, никогда не будут эффективны в управлении компанией.

Для создания эффективной команды и здоровой атмосферы совершенно не нужно прибегать к крайностям. Основа любого бизнеса заключается в качественно построенной системе, где каждый осознает круг своих задач, где присутствуют контроль и поощрения. Я не про метод кнута и пряника, я про осознанность всего коллектива от собственника до линейного специалиста.

Я Павел Андреев, управленец с многолетним опытом и участник игрового проекта. Захотел с вами поделиться мыслями и переживаниями. Актуально для тех, у кого есть собственный бизнес, или для тех, кто ищет работу.

В этой статье рассмотрим взаимодействие Исполнительного директора и Коммерческого директора. В компании, которая занимается сетевой торговлей, или дистрибуцией, это одна из ключевых составляющих. А то, что это два разных человека, занимающие по одной из этих должностей, думаю, будет очевидным для всех здравомыслящих собственников.

Принципы разделения труда придуманы не просто так и их эффективность доказана на примере компании Макдоналдс. Чьи методы целиком прижились и в России — довольно редкий случай. Однако, это слишком концентрированный и узко направленный пример и не означает, что сильное дробление и распределение процессов уместно в других нишах.

Что позволяет компании существовать и развиваться — это стабильный растущий финансовый поток, ровно как и эффективное распределение финансов внутри компании на обеспечение ее деятельности.

За финансовый поток из внешней среды отвечает Коммерческий директор, за эффективное распределение финансов внутри компании отвечает Исполнительный директор.

Повседневные задачи Коммерческого и Исполнительного директора.

Для того, чтобы не запутаться в утверждения, изложенных выше, рассмотрим деятельность Исполнительного директора более детально. Одним из немногих элементов работы с внутренними процессами на этой должности, является эффективное распределение финансов внутри компании. Например, разработка KPI, механики премирования отдела продаж, оптимизация ФОТ в рамках всей компании, в этом ему помогает Финансовый директор.

Самым важным и ключевым аспектом работы Исполнительного директора, является обеспечение наличия актуального ассортимента товаров и оптимизация количества товарных позиций. А значит, Исполнительный директор занимается тем, что регулярно ищет новых поставщиков, ровно как и ведет переговоры напрямую с заводами-изготовителями, для обеспечения самой выгодной цены закупки и оптимального качества товара.

Коммерческий директор, в свою очередь, обеспечивает ликвидность всех товарных позиций и выводит из оборота неактуальный товар. Ведь ни одной компании не интересно замораживать деньги в неликвиде. Коммерческий директор обеспечивает интерес рынка к товару, при этом, проводит исследования рынка на предмет актуальности товара совместно с отделом маркетинга, ровно как и создает интерес к товару на рынке.

Когда Коммерческий директор заявляет Исполнительному директору, что конкретный товар необходимо вывести из оборота, это должно подкрепляться фактами, взятыми из исследований отдела маркетинга. А не просто, как часто встречается, что "менеджеры по продажам сказали, что это продать невозможно, а маркетологи ничего в этом не понимают".

Важно, чтобы Исполнительный директор и Коммерческий директор являлись профессионалами, которые четко понимают свои обязанности и свои слабые стороны, для обеспечения эффективного личностного роста. Что избавит эту связку от взаимных обвинений, или желания нанять Директора по развитию продаж, или Директора по развитию ассортимента. Об этом я написал статью: "Директор по развитию, что он развивает?".

Многие компании хотят избавиться от внутренних проблем, которые напрямую влияют на стабильность ее финансового положения, привлекая консалтинговые компании за весьма ощутимый прайс. Не хочу занижать ценность существования этих услуг, но куда эффективней нанять в штат Операционного директора, который действительно знает, что нужно делать и где искать проблемы, опираясь на фактическое положение компании. А главное, как именно решить эти проблемы, обеспечив тем самым возможность получения стабильности и роста.

В противном случае, если у компании нет финансовых возможностей нанять консалтинговое агентство, она прибегает к изобретению должности под саму проблему. Когда в реальности, необходимо заменить сотрудников связки Исполнительный и Коммерческий директор на более эффективную, состоящую из компетентных управленцев. А поможет в этом разобраться профессиональный управленец из области операционной деятельности коммерческих компаний — штатный Операционный директор.

Я Павел Андреев, управленец с многолетним опытом и участник игрового проекта. Захотел с вами поделиться мыслями и переживаниями. Актуально для тех, у кого есть собственный бизнес, или для тех, кто ищет работу.

В этой серии статей затронем следующие темы:

Часть 1. Рассмотрим классический отдел продаж;
Часть 2. Классический набор проблем отдела продаж;
Часть 3. Существующие методы роста отдела продаж.

Во многих компаниях процесс введения в должность и адаптации линейных сотрудников вообще никак не налажен, или считается, что по умолчанию он есть, так как там полно тех, кто может все объяснить. Но по факту, никто понятия не имеет, как это нужно делать корректно. Если у вас нагрузка на менеджеров распределена неравномерно, то обучение, как правило, проводит самый не занятый сотрудник отдела продаж.

Проблема в том, что те действующие сотрудники, которые могли бы чему-то обучить, всегда самые занятые. А свободны те, кто не привык слишком сильно напрягаться в работе. Существует и третий тип менеджеров — "звезды продаж", которые когда-то сильно и бодро поработали и сейчас сидят на входящих заказах от старых связей. Фактически, их звездный час уже прошел, новых попыток расширять клиентскую базу уже не делается, а значит, навык ведения переговоров уже утерян.

Что мы имеем в сухом остатке? Новый менеджер по продажам приходит в незнакомый коллектив и первый же тесный контакт с коллегой приводит к получению совершенно не релевантной информации. Мысли у такого менеджера, при условии, что он сам является профессионалом, предсказуемы — "Куда я попал?!". Если это новичок в сфере продаж, то происходит отнюдь не профессиональный рост, а существенная профессиональная деградация.

Как видит ситуацию собственник? Например, возьмем за ориентир компанию ниже среднего уровня, с оборотом 1,0 млрд рублей в год. Отдел продаж состоит из десяти менеджеров и руководителя отдела продаж. Все сотрудники, в среднем, работают давно и являются профессионалами. Раньше, вместе с ростом отдела продаж росли и обороты, а сейчас, в лучшем случае, остаются таким же из года в год. Первая же мысль собственника — “пришло время расширить отдел продаж”. Тут и кроется одна из ключевых ошибок, заключающаяся в раздувании штата и отсутствии оптимизации ФОТ, которая может улучшить ситуацию, лишь на короткий срок.

По факту, ситуация в отделе продаж такова, что “звезды” устали и эмоционально выгорают, их вполне устраивает текущая зарплата, а стремление к росту полностью отсутствует. Вместо “звезд” с энтузиазмом работают те, кто еще не достиг их показателей, или пришел в компанию, к примеру, на год позже них. Таким “недозвездам” жизненно необходимо закрыть свой гештальт и доказать “более успешным” коллегам, что они тоже чего-то стоят.

Если в отделе царит здоровая атмосфера, то не все так печально, однако ничего идеального не существует, всегда есть место для самолюбия, зависти, лести внутри любого отдела продаж. Как правило, “звезды” надменны, а те, кто к ним приблизился по KPI и нужно “еще немного поднажать”, имеют только одну причину —, чтобы потом также “сидеть на входящих”.

Что же видит новый менеджер? Всем на него наплевать, а тот, кому его доверили, мало что сам понимает в продажах, но старается хоть как-то объяснить. И хорошо, если этот “учитель” в процессе не начнет считать новичка тем, кто “ничего не понимает с первого раза и как же с ним тяжело”.
И вот, наш новый менеджер уже всему научился, прошел испытательный срок, знает что и у кого спросить, к нему уже относятся более-менее приемлемо и отвечают на вопросы без изначальной надменности и презрения.

И вот он — первый заказ! Заключается договор с клиентом и хорошо, если в компании есть стандартная форма договора, которую не нужно согласовывать с юристами. Останется только поймать директора, который подпишет договор с нашей стороны и отправить клиенту. А если нет? Тут происходит старая добрая бюрократия, переливающаяся в разочарование и чувство неопределенности нашего нового менеджера. “Сколько можно ждать?!”.

Наконец, договор подписан и составлена заявка на склад. Что же сегодня узнает наш герой? А то, что многие ходовые позиции по умолчанию находятся в резерве под клиентскую базу “звезд” и “недозвезд” и, как будто, склад полон, но по факту, ничего нельзя отгрузить этому первому и такому важному клиенту. Наш менеджер подходит к РОПу и возмущенно задает такой неудобный вопрос, “Что за дела?!”. На что РОП безразлично ответит, “У нас тут свои правила, не нравится — уходи!”.

Недовольство новичка вызовет негатив со стороны остальных сотрудников отдела. И да, вот она классическая атмосфера внутри большинства отделов продаж. Это называется внутренней конкуренцией с протекционизмом со стороны РОПа. Не забываем и про “друзей” на складе, наших “звезд” и “недозвезд”.

А что же за руководитель отдела продаж у нас такой? Это, как правило, самый первый менеджер отдела продаж, которому все давно приелось. Он ходит на работу сидеть с важным видом и залипать в телефоне в своих любимых соцсетях. Иногда, он отправляет отчеты Коммерческому директору, это единственный негативный момент в его нынешней работе. РОП — это управленческая должность низшего управленческого звена и да, у нашего РОПа нет управленческого образования, его тип мышления — “уставший менеджер по продажам”!

“Скорей бы пятница” — знакомо? Это оно самое — безразличие, нулевая мотивация, эмоциональное выгарание. Новый менеджер все же нашел способ показывать результат, начал отгружать, собственник видит разницу и решает еще нанять таких же менеджеров. Через несколько лет, у нас наступает стагнация по тем же самым причинам, что и раньше. Но кому какое дело до этих незначительных мелочей? Что, опять расширять отдел продаж? Разумеется, ведь это раньше работало, сработает и сейчас!

Мы не рассмотрели другие отделы. В которых примерно та же ситуация, всем давно все равно и нет причин делать больше, чем делаешь сейчас. Те, кто сидит на окладах, тем более не имеют причин развиваться и привносить что-то свежее в подход к работе. Отдел продаж — это зеркало любой компании, если в нем есть проблемы, значит есть проблемы во всей компании.

Заметили, что я не упомянул в этой статье тип продаж? Холодные, или теплые входящие. Все просто, считается, что пассивные входящие — это результат работы “звезд” продаж, а отдел маркетинга, если он есть, "вообще бесполезен". Вот поэтому, “звезды” неприкасаемы и покрываются, как правило, самим собственником компании. Все так, это результат их работы, но к маркетингу, это не имеет вообще никакого отношения, а из-за некорректного построения процессов компании, труд маркетологов остается незамеченным и действительно, бесполезным.

“У нас тут дружеская атмосфера, все друг друга поддерживают и вообще, мы как семья!”. Обходите стороной такие компании, уважаемые читатели! В них нет развития, личностного роста, а есть только бескрайние болота, в которых очень легко увязнуть и стать абсолютно бесполезным на рынке труда.

Продолжение следует…