В продолжение темы об адаптации (ссылка на прошлую статью: https://t.me/OS_management/76) предлагаю рассмотреть четыре основных элемента, которые входят в адаптацию сотрудников.

________________________________________________

№1. Адаптация специфике"

"Адаптация специфике" - это процесс эффективного включения профессиональных знаний, умений и навыков нового сотрудника в бизнес-процессы компании в соответствии с должностными обязанностями и нормами труда.

В эту адаптацию входят исключительно "технические" параметры, такие как:

- изучение регламентов, схем, процедур, инструкций, и стандартов по выполнению функциональных задач;

- изучение информационных систем, в которых необходимо работать (CRM, Excel, ...);

- изучение практике применения рабочего инструментария (с какой стороны подходить к станку, как держать молоток, зачем нужна швабра, ...);

- изучение правил безопасности при использовании рабочего инструментария и помещения в целом (как правильно включать свет, в какие технологические отверстия не стоит тыкать пальцами, ...);

- ... .

________________________________________________

№2. "Адаптация нормам"

"Адаптация нормам" - это процесс усвоения и принятия корпоративной культуры и ценностей, а также норм и принципов отношения к работе.

В эту адаптацию входит усвоение норм, правил, корпоративной культуры, принципов, парадигм. Глобально, это все можно назвать правилами "добра и зла", которые должны знать и соблюдать все сотрудники. В рамках этой адаптации сотрудник начинает понимать:

- что бывает за дисциплинарные нарушения (опоздания, матерню, ...);

- что бывает, если задание не выполнить в срок и/или не выполнить в нужном качестве;

- что нужно делать, если в ходе выполнения задания появляется проблема (блокер);

- ... .

И начинает руководствоваться этими выводами...

________________________________________________

№3. "Адаптация социальная"

"Социальная адаптация" - это процесс гармоничного встраивания в новый коллектив, привыкание к психологической атмосфере и установление новых взаимоотношений.

В эту адаптацию входит знакомство и внедрение сотрудника в коллектив. При этом, под "коллективом" я понимаю только "первую линию родства" сотрудника, а не весь штат.

К первой линии относятся:

- непосредственные руководители (административный и функциональный);

- прямые подчиненные;

- "коллеги-заказчики" (те, кто использует результат деятельности сотрудника);

- "коллеги-поставщики" (те, чей результат деятельности использует сотрудник).

________________________________________________

№4. Адаптация физиологическая

"Физиологическая адаптация" - это процесс приспособления к новым условиям, которые отличаются от привычных.

Под "привычными" условиями мы будем понимать условия, к которым конкретный сотрудник уже привык, и они для него стали стандартом.

К этой адаптации относятся:

- новый режим (график) работы;

- новый маршрут дороги на работу и обратно;

- новая мебель (стол, кресло, чашка);

- новая кухня (или ее отсутствие);

- ... .

________________________________________________

А теперь перейдем к болезненному выводу - все перечисленные выше элементы так или иначе присутствуют в адаптации любого сотрудника в любой компании. То есть, у вас в компании они также есть. Вопрос только в том, насколько вы (руководитель) ими управляете.

Почему этот вывод болезненный? Все потому, что зачастую руководитель концентрируется именно на адаптации специфике (разрабатывает план обучения, обучает, контролирует выполнение, проводит аттестацию,...), а про все остальное забывает. И эти забытые элементы, хоть они и не были целенаправленно запланированы в плане адаптации, все равно в него попадают, но попадают хаотично и не всегда в правильном для руководителя виде.

________________________________________________

Последствия от потери одного из элементов

"Адаптация специфике"

Забыв про обучение специфике, компания позволяет сотруднику выполнять задачи такими методами, которые он сам считает правильными. К примеру, позволяет забивать гвозди не молотком, а веником (или еще каким-то предметом).

Возможные последствия:

1) Низкая эффективность.

Сотрудник тратит на выполнение заданий больше ресурсов, чем можно было бы. Если бы он использовал молоток, он бы забил гвоздь за 30 секунд, а так как он выбрал в качестве инструмента швабру, у него ушло 5 минут;

2) Отсутствие результата.

Сотрудник не обладает навыками, которые бы позволили ему без обучения самостоятельно достигнуть нужного результата. Так как он бьет по гвоздю веником, вогнать его в стену вряд ли получиться, хоть как бы он не старался...

3) Остановка/торможение смежных процессов.

Процессы, в которых сотрудник выступает в роли поставщика, получают некачественный продукт на входе и из-за этого тормозят или останавливаются. К примеру, сотрудник подготовил и передал в фин. отдел отчёт не по стандарту и фин. служба не понимает, как с этим отчетом работать (либо не может его импортировать в систему, так как структура документа неправильная).

Итого: все эти проблемы приводят к всеобщему недовольству: клиенты недовольны компанией, сотрудником недовольны коллеги и руководитель, сотрудник в ответ недоволен их недовольством, да и в целом, сотрудник недоволен отсутствием результата. Ну и, конечно же, компания теряет деньги.

"Адаптация нормам"

Когда в план адаптации забывают включить элемент адаптации нормам, сотруднику приходится делать выводы о нормах, ценностях и культуре при помощи наблюдения за рядом сидящим коллегой. И тут уже как повезет. Если рядом будет "правильный" сотрудник, он подаст хороший пример и мотивацию для повторения за ним, если "неправильный" - не подаст... . Неправильный сотрудник может личным примером (устно или на практике) показать, что:

- сроки выполнения заданий можно “просрачивать” и за это ничего не будет;

- выполнять задания можно “тяп-ляп”, так как никто не проверяет;

- если плохо себя чувствуешь и из-за этого не вышел на работу - не нужно никого предупреждать (пусть руководитель сам тебе звонит);

- да и вообще, нужно всегда стараться спихнуть задание назад руководителю (в виде “обезьяны”).

Согласен, что все эти примеры немножко на уровне крайности и не всегда все так плохо. Но пока мы этим не управляем (адаптацией нормам), нам приходится надеяться на удачу и сознательность коллег. А насколько стоит на это полагаться, ещё тот вопрос.

Итого: сотрудник может неправильно понять принципы и нормы отношения к работе, что прямо повлияет на его старательность, ответственность, вовлеченность и эффективность.

"Адаптация социальная"

Забыв про социальную адаптацию, компания оставляет сотрудника наедине с коллективом. Сотруднику приходится самостоятельно выстраивать отношения и авторитет. И вроде бы в этом нет ничего плохого, но это только на первый взгляд. Чтобы разобраться давайте рассмотрим несколько возможных проблем:

1) Пустой "контактный лист"

Сотруднику не рассказывают, кто входит в круг его ближайшего взаимодействия и к кому с какими вопросами стоит обращаться. Соответственно, сотруднику приходится самостоятельно "ходить по кабинетам" и искать нужных людей. А это существенно увеличивает затраты времени (и нервов).

2) "Ты кто такой?"

Проделав длинный путь в поисках нужного человека и наконец найдя его, вдруг оказывается, что этот персонаж не очень-то и рад встрече. Он первый раз видит этого нового сотрудника, ему никто о нем ничего не рассказывал, и ему непонятно, что от него хотят. И тут опять как повезет. Коллега может посчитать, что вопрос новичка не приоритетный, либо неуместный, либо вообще не он должен с ним нянчиться. А еще из популярного, коллега может усомниться в том, насколько он может выдавать новичку "конфиденциальную" информацию (если такую запрашивает новичку). Итого, опять решение вопроса затягивается и настроение близиться к негативным значениям.

3) "Может он тут временно?"

Если новичок пришел на позицию руководителя, его новые подчиненные не будут спешить с его признанием. И все правильно. Если им его не представили, если предыдущий руководитель (или директор) публично не объявил о его правах и, главное, о доверии к нему, подчиненные могут допускать мысль о том, что он тут временно. А раз временно, нужно продолжать слушаться и обращаться за советом напрямую к директору (он то не временный и его благоволение точно нужно заслужить). И тут то начинаются разные истории, когда сотрудники начинают бегать налево к другим боссам, при "живом" своем руководителе. Как вы понимаете, последствия от такой беготни могут быть самые разнообразные.

Итого: сотрудник тратит уйму времени на то, чтобы самостоятельно себя встроить в процессы и поднять приоритет по своим вопросам в списке дел коллег.

P.S. Кроме выполнения задач и процессов, есть ещё и психологический аспект. Сотрудник при подобном самостоятельном внедрении может будет испытывать стресс, что напрямую будет влиять, и на его эффективность, и вообще на желание продолжать работать в этой компании. Уровень стресса будет зависеть от характера сотрудника и агрессивности коллектива. К примеру, если добрый мягкий интроверт попадет в коллектив, который не особо приветлив к новичкам (так называемый "закрытый клуб"), мне кажется, что самостоятельная интеграция туда закончится полным провалом и увольнением.

"Адаптация физиологическая"

Несмотря на то, что этот элемент адаптации самый неподконтрольный для руководителя, все-таки и он должен быть включен в план адаптации (насколько это возможно). Но о нем мы поговорим со стороны открывающихся возможностей, которые можно получить, если этим элементом серьезно заняться. Но об этом ниже...

________________________________________________

Возможности от использования элементов адаптации

А теперь я хочу показать, какие возможности открываются для нас, если мы ответственно займемся планированием всех этих элементов.

"Адаптация специфике"

Продуманный план адаптации специфике, позволяет научить сотрудника работать с инструментарием основываясь на лучших практиках вашей компании. То есть, если у вас есть Иванов, который забивает 1000 гвоздей в день и это лучший результат - вам нужно всех новых сотрудников сразу обучать "технике Иванова". Да, вы не всегда сможете повторить результат Иванова, но он все равно будет близок.

Для того, чтобы обучить "технике Иванова" нового сотрудника, нужно сначала сесть возле самого Иванова, записать на видео его работу, описать это в виде инструкции и включить в план адаптации.

"Адаптация нормам"

Целенаправленное включение в адаптацию элемента норм, позволит из правильных уст донести сотруднику об этих нормах. Эти "правильные уста" под вашим чутким руководством расскажут именно столько, сколько нужно.

К примеру, рассмотрим такой кейс. Есть компания, в которой сложилась немного нездравая культура исполнения. Сотрудники под руководством предыдущего руководителя расслабились и привыкли работать без дедлайнов и качества. Новый руководитель пытается это менять, но это проходит не быстро. В ходе изменений некоторых сотрудников (самых злостных сопротивленцев) приходиться увольнять. На их место ищут и находят новых. И так как руководитель не хочет, чтобы новые заразились неправильной культурой, он их отстраняет от общего коллектива, либо пытается самостоятельно им рассказывать и прививать правильные нормы и принципы...

Оба эти метода (отстранить или самостоятельно обучить) показывают, что руководитель осмысленно занимается адаптацией нормам. И это и есть использованная возможность.

"Адаптация социальная"

Осмысленно занимаясь социальной адаптацией нового сотрудника, мы снижаем влияние факторов: характер нового сотрудника и "характер" коллектива. Мы определяем, куда и зачем нужно внедрить новичка и делаем это, зная все условия этой среды (в отличии от новичка). Мы выберем правильные слова, мы зайдем с правильной стороны, мы используем правильные аргументы. Повторюсь, мы это сделаем правильно, так как мы знаем коллектив, в который мы будем внедрять новичка.

С другой стороны, взяв на себя всю работу по внедрению мы оставляем новичку время и нервы на то, чтобы он спокойно сконцентрировался на своей эффективности. Мне кажется это самое главное в этот период его сотрудничества с компанией.

"Адаптация физиологическая"

Как мы все знаем, новая работа всегда сопровождается сменой физиологических условий: меняется маршрут, график, стол, окружение, запахи, … . Все это естественно влияет на сотрудника. И тут каждая компания может облегчить это влияние и улучшить эффективность и отдачу. Примеры:

- Если сотруднику теперь приходится дольше ездить - можно ему снять жилье поближе или оплатить такси.

- Если у сотрудника был график 9-18, а у вас 8-17 - можно для него сделать 8:30-17:30.

- Если сотрудник раньше сидел один, а у вас опен спейс - можно ему поставить перегородки или посадить также в отдельный кабинет.

- Если сотрудник работал на маке, а у вас только винда - можно ему закупить мак.

- И т.д.

Я не говорю, что это стоит делать всем новичкам. Выбор за вами. В том то и заключается цель моей статьи - именно вы должны принять решение, а не обстоятельства. При этом, мне кажется, что если компания очень долго искала какого-то эксперта, с трудом его нашла и переманила к себе, для него можно пойти и на описанные мной привилегии. Но, конечно, это не должно выполняться бездумно и ритуально.

________________________________________________

Итоги

Окончанием адаптации я называю тот момент, когда сотрудник выходит на свою максимальную эффективность. По моим наблюдениям, этот период в среднем занимает 6 месяцев (повторюсь, это мои наблюдения, основанные на моём понимании слов "максимальная эффективность"). То есть, если компания ответственно подойдет к вопросу адаптации и включит все представленные мной 4 элемента, она может сократить этот срок до пяти, четырех или даже трёх месяцев. Учитывая, что "срок жизни" среднестатистического сотрудника в одной компании с каждым годом сокращается, каждый выигранный месяц будет иметь существенную выгоду. Особенно, если мы говорим про массовый набор сотрудников.

P.S. А ещё я уверен, что, если компания сможет настроить эффективную адаптацию всех четырех элементов, "срок жизни" ее сотрудников увеличиться. Проверено на практике;)

________________________________________________

Другие кейсы находите в telegram-канале: https://t.me/OS_management

"...5 лет назад я работал в почтовом сервисе. В мои обязанности входило сопровождение разнообразных проектов по международным перевозкам. Как-то раз мой начальник пришел ко мне и поручил следующее задание: "Саша, нужно до конца месяца решить проблему с недостатком машин по маршруту Кишинев".
О проблеме я прекрасно знал, так как регулярно сам на это жаловался. Но, одно дело жаловаться, второе решать. Я не знал, как его выполнять… . Но, отказываться от задания я не планировал, и решил хоть попробовать что-то сделать. Для начала, думаю, соберу аналитические данные о предполагаемой нагрузке и количестве необходимых автомобилей, и покажу расчеты начальнику. Я начал собирать информацию о прошлых периодах, о грузах, о динамике и планируемой нагрузке на ближайший квартал. Параллельно выполнял и другие проекты, поэтому сбор аналитики занял около недели.
Когда вся информация была собрана, я пришел к начальнику и начал показывать ему мои расчеты и таблицы. Он прослушал меня минуты 2 максимум, а потом резко остановил и достаточно нервно сказал: "Саша, что ты мне принес?! Я тебя попросил вопрос с машинами решить, а ты мне математику показываешь. Прошла неделя, а ты ничего не сделал! Что тебе не понятно? Пойди к фин. директору и скажи, чтоб согласовал покупку еще двух машин класса А".

Умение поручать задания сотрудникам - это наука всех времен. Сколько книг написано, сколько анекдотов сочинено, а тема всегда популярна. Но в этих всех книгах и анекдотах проблема описывается исключительно со стороны потерь для бизнеса, а о сотруднике и его чувствах говорится мало. Поэтому, я немного дополню проблему именно со стороны демотивации.

Суть проблемы состоит в том, что руководитель делегирует задание на очень высоком, поверхностном уровне, который недостаточен для конкретного сотрудника. Сотрудник может быть вполне не глупым, он может в принципе понимать, что ему говорит руководитель, но как это делать ему непонятно. А это приводит к таким последствиям, как:

- Сотрудник не знает, как выполнять задание и начинает метаться и нервничать;

- Сотрудник боится, что делает что-то не так, что приводит к стрессу;

- Сотрудник с опаской ожидает будущего возмездия, так как чувствует, что выполняет что-то неправильно;

- Сотрудник боится подойти к руководителю и задать уточняющие вопросы, чтобы не потерять лицо и статус эксперта;

- Сотрудник понимает задание по-своему, выполняет его, а на выходе получает негативную реакцию руководителя. Сотрудник старался, работал по 12 часов и ожидал похвалы, а вместо этого его ругали. Во всем этом он винит руководителя.

Все это приводит к длительному негативному и демотивационному состоянию сотрудника. Сотрудник понимает, что время, силы, энергия и ресурсы его и компании потрачены зря. И как любой нормальный человек, проделав пустую работу, от этого чувствует только опустошение.

Руководитель в свою очередь винит во всем нерасторопного и некомпетентного сотрудника, что абсолютно неправильно и необоснованно. Именно руководитель допустил такую ситуацию. Ведь это он не уделил достаточно времени, чтобы выбрать правильного сотрудника, сопоставить его характеристики с характеристиками задания, определить нужный уровень глубины детализации делегирования и определить достаточное количество точек контроля. Он подошел к вопросу халатно, так как решил сэкономить время. Он спешил успеть больше, но в итоге не успел ничего...

________________________________________________

Спешка

Во время спешки все задачи делегируются в лучшем случае на "Уровне цели". То есть, сотруднику озвучивается SMART-цель и он отправляется ее достигать. Когда руководитель спешит, он неумышленно завышает оценку сотруднику. Он даже и не думает об оценке, у него нет другого варианта - он спешит. Здесь все понятно, но хочу обратить внимание читателя, что, если уровень делегирования завышен - время, потраченное на исправление этой ошибки значительно выше, чем время, которое нужно было для более детализированного обсуждения делегированной задачи.

Основной причиной спешки является халатное отношение руководителя к планированию. Он не запланировал время, чтобы спокойно сесть с сотрудником и обсудить задачу.

Кроме недостатка времени, существует еще одна причина - "боязнь сопротивления". Руководитель, из страха, что сотрудник начнет сопротивляться и отнекиваться, на скорости сбрасывает на него задание и не дожидаясь, когда сотрудник очнется и что-то начнет говорить, удаляется. Обосновано ли это? Частично, да. Не все наши встречи по делегированию проходят гладко и с 100% вовлечением сотрудников. Руководителю приходится объяснять, продавать, убеждать, отрабатывать возражения. Это не просто и требует вклада энергии.

Но, если этого всего не делать, мы непременно получаем негативные последствия в купе с невыполненным заданием. Рассмотрим примеры в разрезе 2 типов сотрудников:

1) Ответственный сотрудник. Сотрудник не успевает задать уточняющие вопросы и уходит с непониманием деталей по выполнению задания. В ходе выполнения он пытается сделать все как надо, но испытывает постоянное чувство, что он что-то делает не так (не имеет уверенность в правильности своих действий). В случае столкновения с трудностями, начинает метаться и пытаться самостоятельно находить решение, но из-за непонимания куда и к кому идти, тратит больше времени и энергии. Наконец, сделав работу, он показывает ее руководителю. Руководитель ее не принимает вообще или критикует - сотрудник демотивированный и истощенный уходит переделывать работу.

2) Безответственный сотрудник. Когда мы говорим про менее ответственного сотрудника, не имея всех деталей (не понимая, как выполнять) он может просто логически поразмыслить и отказаться даже от попытки начать задание. Логика будет примерно такая: “Задание мне непонятно, и я скорее всего выполню его неправильно. Если я его выполню неправильно - меня будут ругать. Если я его выполнять не буду - меня тоже будут ругать. А раз в любом случае будут ругать, зачем же тогда напрягаться и пытаться что-то делать? Выход все равно один”. С такой логикой сотрудника сложно поспорить. Согласны?

"А почему сотрудник не задает вопросы?"

Спешка руководителя, является одной из причин, по которым сотрудник не задает вопросы во время делегирования. Сотрудник чувствует, что его босс спешит (это прекрасно видно по манере общения, скорости, эмоциональности и повернутым в сторону выхода туфлям босса) и, конечно, не хочет нарываться, так как во время спешки, руководитель часто может ответить резко и начать закипать.

________________________________________________

Неожиданные открытия

Многие руководители не знают и не изучают своих сотрудников. Они могут находиться в глубоком заблуждении об их уровне профессионализма и экспертизы. Этот уровень они определяют по единственному, понятному им параметру - стажу работы сотрудника в компании. Если работает 3 месяца - значит еще низкий уровень экспертизы, а если год - значит уже ого-го. И такая логика часто приводит к переоценке/недооценки уровня экспертизы сотрудника.

Когда руководитель завышает экспертизу сотрудника, делегирование всегда проходит в более упрощенном и сокращенном виде. Руководитель уверен, что сотрудник услышит тезисы и сразу все поймет. Он не готовится к варианту, что сотрудник не сможет, не поймет или будет задавать вопросы. И тогда на встрече по делегированию руководитель получает неожиданные открытия. К примеру, я наблюдал картину, когда сотрудник вопросами и непониманием задачи, вывел руководителя из себя. И это не потому, что сотрудник вел себя неконструктивно или задавал глупые вопросы. Напротив, сотрудник был вовлечен и задавал правильные уместные уточняющие вопросы. Проблема была в руководителе, который надеялся, что придет, даст задание и убежит. Он морально не был готов к длительному обсуждению деталей. Плюс ко всему, он не заложил достаточно времени на делегирование, соответственно, он опаздывает, соответственно, он злится.

________________________________________________

Не влезать - убьет!

В управлении есть так называемое "ядро сферы вашей компетенции" и задачи, которые подпадают под критерии этого ядра делегировать запрещено. Это такие задачи, как:

- Вопросы стратегического планирования, от которых напрямую зависят ключевые результаты подразделения (определение ключевых целей и приоритетов; определение направлений деятельности, которые имеют существенное влияние на ресурсы/политику/конфиденциальность и/или связаны с большими рисками и/или имеют высокую неопределенность; принятие окончательных решений о планах работы подразделения);

- Собственные функции управления (контроль, оценка, мотивация, развитие, подбор и увольнение);

- Срочные, проблемные или высоко рисковые решения, последствия от которых могут нанести существенный ущерб бюджету/репутации подразделения/компании;

- Отчетные встречи с вашим непосредственным руководителем;

- Статусные мероприятия, на которых требуется присутствие руководителя, не ниже вашего ранга (например, с ключевыми партнерами или клиентами);

- Взаимодействие с коллегами вашего ранга, с целью принятия межфункциональных решений;

Другие подобные задачи, в зависимости от специфики.

Повторюсь, по таким задачам никогда нельзя делегировать ответственность. Они выше уровня сотрудника, и он с ними не сможет справиться без последствий. Кроме этого, попытка скинуть эти дела на сотрудника будет расценена, как попытка руководителя уйти от ответственности (передать ее другому). А это не очень красивая история.

Конечно, я не говорю о том, что все эти задачи руководитель должен выполнять в полном объеме сам. Частичное делегирование никто не отменял, оно уместно и допустимо всегда. Я же имею ввиду делегирование основного "куска" задачи и/или полной ответственности за нее.

________________________________________________

"Амбициозные цели - мотивируют!"

"Работая руководителем отдела поддержки основным моим KPI была цель - доля рынка. Такая цель была поставлена руководителям всех отделов, которые входили в департамент. Но, и я, и все остальные руководители смотрели на нее, как на данность и ничего с ней не делали. Не делали не потому, что не хотели. Каждый работал на свой максимум и в пределах своих полномочий и в этом и была загвоздка - доля рынка не могла быть достигнута отдельным руководителем отдела. Она была выше его сил и возможностей. Существенно выше! Управление этой целью мог осуществлять только начальник департамента и/или директор, которые имели полномочия принимать решение по всем отделам. Это была их цель, но не наша"

О чем говорит наш герой? Наш герой говорит о том, что он как отдельная единица (отдел клиентской поддержки) влияет на долю рынка, так как работает с клиентами, но не формирует ее на 100%. Соответственно, управлять показателем он не может и такая цель выше его полномочий. А начальник департамента или директор, которые могут влиять на все отделы (отдел поддержки, отдел продаж, отдел разработки, отдел отгрузки, бухгалтерия,...) - они могут своими решениями повлиять на итоговый результат доли рынка.

Начальнику же поддержки должны быть поставлены цели, которые находятся на 100% в его управлении и полномочиях. То, на что он может повлиять и то, что он может достигнуть сам (имею ввиду, отдел, которым он управляет).

KPI - это такое-же задание, которое делегируется сотруднику. И, когда такой KPI слишком завышен - это равно тому, что задание поставлено выше сил сотрудника (слишком завышен уровень делегирования).

Нереальные цели не мотивируют и имеют прямо противоположный эффект. Руководитель думает, что, чем выше цель, тем больше будут стараться. А в то же время сотрудник, получивший подобную цель, сразу понимает ее нереальность и делает вывод "стоит ли тогда напрягаться если все равно не сделаю".

С другой стороны, амбициозные цели заставляют выходить из зоны комфорта и напрягаться. Соответственно, они имеют положительный развивающий эффект

Вот такая дилемма: если цель слишком легкая, сотрудники работают "спустя рукава", если недостижимая – сдаются.

________________________________________________

В любой момент может "прилететь"

Задание, которое выше способностей сотрудника, заставляет человека сильно переживать. Если человек ответственный, он, конечно же, постарается его выполнить. Но, так как для выполнения слишком мало вводных, всю дорогу он будет в стрессе. Он постоянно будет ожидать, что вот-вот придет злой начальник и спросит с него за поставленное задание.

________________________________________________

"Если бы мне так сказали - я бы все понял"

Чем вся эта история заканчивается? Руководитель, проведя делегирование на высоком уровне, ожидает качественного выполнения. И, когда оказывается, что для сотрудника этого уровня оказалось недостаточно и задание не выполнено, крайне удивляется этому и говорит: "Что ему было непонятно? Если бы мне так сказали, я бы все понял". Года идут, а эта фраза руководителя остается актуальной...

________________________________________________

Итоги

Любое задание можно выполнить - главное, чтобы было достаточно ресурсов. И одним из таких ресурсов является понимание того, как выполнять задание. То есть, недостаточно просто цели (даже SMART-цели). Не для всех достаточно...

Хороший профессиональный руководитель прежде, чем ставить какое-либо задание должен сопоставить его с характеристиками сотрудника. Если окажется, что задание выше возможностей сотрудника, такое задание должно быть делегировано другому сотруднику либо разрезано на мелкие куски (декомпозировано) и делегировано в более детализированной форме.

В качестве аллегории к декомпозиции, мне нравятся примеры с едой, которые используемся во многих учебниках и на семинарах. Приведу один из таких примеров. Мы же все понимаем, что после рождения младенец может кушать только жидкую пищу и если ему дать что-то пожестче - он просто подавиться. Но со временем, когда у него появляются зубки, он начинает пробовать самостоятельно жевать, но мягкую пищу и понемногу. Далее, он плавно переходит на более жесткую пищу и может самостоятельно есть. Аналогично и с сотрудниками. Если сотрудник неопытный, это не значит, что он не может выполнять задание (кушать). Может! Просто эти задания пока должны быть на уровне пошаговой инструкции (в жидком виде). Далее, в ходе развития, сотруднику можно уже повышать уровень сложности заданий и давать их уже на уровне операций, инструкции по выполнению которых он должен самостоятельно определить. И так далее…

Далеко не все сотрудники хотят скинуть задание обратно в виде “обезьяны”*. Нет! Просто сотрудники не всегда понимают, как выполнять задание.

P.S. Когда задание делегировано на достаточном уровне и сотрудник понимает не только цель, но и как ее достигать, ему будет очень сложно вернуть задание либо его не выполнить. Ему не на что будет сослаться, кроме лени. А на это, вряд ли кто-то пойдет.

* Термин “обезьяна на спине” был введен еще в 1974 году Уильям Онкеном-младшим и Дональдом Уоссом. Обезьяна, в контексте этого термина, это ответственность за выполнение задания.

________________________________________________

Продолжение серии кейсов о демотивации и другие кейсы о менеджменте находите в telegram-канале: t.me/OS_management

".... Поручили очередной проект. На этот раз он был связан с финансовыми операциями клиентов и биллингом. Тема новая для меня, но это не первый "новый" проект, и скажу прямо - у меня новизна вызывала раздвоенные чувства: страх и мотивацию. Страх был связан с тем, что боялась накосячить. Ну а мотивация была от того, что я узнаю и научусь новому.
Итак, проект был начат. Цель я понимала, составила Гаант диаграмму, и побежала выполнять. Частенько приходилось обращаться к начальнику за помощью, местами было сложно, иногда ошибалась, но в целом вроде справлялась.
Спустя 2 месяца ко мне пришел начальник и сказал, чтобы я передала проект Ларисе (проектному менеджеру с соседнего отдела). На мой вопрос: "А что случилось?", он сказал, что я не справилась и что не хочет рисковать проектом, так как он очень важен. Вместо него он мне дал другой проект, наподобие тех, которые я делала раньше... ."

Когда в результатах проекта появляются отклонения, (особенно, если они возникают по вине сотрудника), руководитель начинает задумываться над правильностью своего решения о выборе исполнителя: "зачем я ему это поручил…". В таких случаях руководитель может рассматривать такие варианты развития:

- оставить задание текущему сотруднику, при этом провести "разбор полетов" для исправления неправильных действий, которые привели к отклонению;

- передать задание/часть задания другому, более ответственному и опытному сотруднику;

забрать задание/часть задания и выполнить его самому;

- оставить задание, при этом забрать ответственность, и назначить сотруднику куратора, который и будет ответственен за задание (сотрудник же в таком случае превращается в исполнителя жестких прямых приказов на нижнем уровне делегирования).

________________________________________________

Переделегировать проще!

Руководитель хочет побыстрее решить проблему (и исправить отклонение) и это его провоцирует к легким решениям. А что может быть проще, чем просто передать задание другому сотруднику, который точно справится? То есть, у него есть один сотрудник, который не справился и второй, который всегда молодец. И он этому второму быстро и без проблем передаст задание, а этот сотрудник в свою очередь сам разберется со всем и нейтрализует все отклонения. Получается сплошная выгода: и задание выполнено, и первому сотруднику, который не справился, не нужно ничего разжевывать, проводить работу над ошибками, тратить свои нервы и время.

Ко всему этому, руководитель не уверен, что первый сотрудник может реабилитироваться. Ему кажется, что раз он один раз облажался, значит и на второй раз будет также. Руководитель, не давая шанса исправиться, ставит на нем крест.

________________________________________________

Выбирайте долгосрочную выгоду!

Забирать задание, часть задания или ответственность будет правильным только, если вы на 100% уверены, что этот человек не сможет исправить возникшую проблему: ему не хватит навыков или просто нет времени рисковать (завтра задание должно быть готово). При этом самый правильный вариант, если смотреть на ситуацию в долгосрочной перспективе - оставить задание тому же сотруднику, при этом добавить плотности контроля и вместе с сотрудником согласовать детализированный план выхода из возникшей проблемы.

Почему это правильно:

1) Шанс реабилитироваться.

Далеко не всем сотрудникам пофиг на результат. А даже, если и пофиг на результат, не всем пофиг на свой статус и имидж. Соответственно, каждый сотрудник должен иметь шанс реабилитироваться.

2) Нейтрализация практики слива заданий.

Существует практика слива заданий, которая выглядит примерно так: "плохо сделаю работу - ее передадут другому - меня перестанут трогать, так как будут сомневаться". Если сотрудники выловят такую логику в ваших поступках, самые хитрые с удовольствием начнут этим пользоваться.

3) Развитие и полезный опыт.

Как бы это было неприятно, но неудачи полезны! Но при одном важном условии - если проведен анализ причин неудачи и запланированы действия по неповторению оных. Кроме этого, неприятные ощущения от неудач лучше запоминаются в памяти.

________________________________________________

"Забрали МОЙ проект"

Мы рассмотрели технические особенности. Если же посмотреть со стороны темы этой статьи, перехват задания только в редких случаях не вызовет демотивацию. Несмотря на всю рациональность принятого решения, в человеке остается еще и эмоциональная часть, которая долго будет им крутить. Делегированное задание сотрудник считает своей собственностью (тем более, если оно ему нравилось). Он горд, что у него появилась такая зона ответственности, ему нравится его выполнять. Когда же руководитель забирает это задание, сотрудника мало интересуют мотивы, которые этим преследовались. У него забрали проект - ЕГО проект.

________________________________________________

Может стоит посмотреть в зеркало?

А как на счет руководителя? Какие выводы ему стоит сделать для нейтрализации подобных проблем в будущем? Ведь, ключевая же проблема кейса состоит даже не в сотруднике, которому не дали шанс, а в том, что руководитель не хочет проанализировать свою управленческую часть этого задания: как он прорабатывал задание, какую цель по нему ставил, как проводил планирование, как его делегировал и контролировал, как оказывал помощь и поддержку. Возможно именно он недоработал со своей управленческой стороны? Как минимум, для того, чтобы ответить на эти вопросы стоит тщательно рассмотреть себя в зеркало и провести анализ.

"Сотрудник накосячил" - это вина руководителя. Именно руководитель позволил ему это сделать. Во-первых, он сам выбрал сотрудника, а значит должен был предвидеть, что этот сотрудник имеет высокие риски для ошибки (раньше не выполнял такие задачи либо уже "косил" раньше). Во-вторых, раз он выбрал такого сотрудника, можно было поставить больше точек контроля, что позволило бы более оперативно и своевременно увидеть отклонения. Например, есть Иванов, который новичок и ему, скорее всего, будет сложно. Значит я как руководитель должен ему поручить задание более детализировано и понятно. И кроме этого, я должен поставить несколько дополнительных точек контроля. А если мы говорим про Петрова, который уже доказал свою экспертизу и профессионализм, ему достаточно просто озвучить цель, и он сам побежит выполнять задачу. В этом случае, руководителю достаточно будет просто принять выполненные работы в оговоренное время.

Поэтому, как вывод, я придерживаюсь логики, что нет невыполнимых задач и нет сотрудников, которые бы не смогли что-то сделать. А есть сотрудники и задачи, которые нуждаются в более глубокой детализации во время делегирования и более плотному контролю.

________________________________________________

Итоги

Переделегирование в большинстве случаев связано с некомпетентностью и непрофессионализмом руководителя. Все начинается с того, что руководитель, некачественно проведя свои управленческие этапы (подготовку задания к делегированию), сам провоцирует сотрудника к будущим ошибкам. Далее, он его не контролирует и не замечает отклонения, что не дает возможности вовремя заметить отклонения и отреагировать на них. А если и контролирует, то по какой-то причине не проводит качественную обратную связь и работу над ошибками, а это не позволяет сотруднику изменить неправильные алгоритмы. И наконец, когда ситуация доходит до критической, руководитель выбирает простой вариант: либо забирает себе задание, либо передает кому-то другому. В итоге, сотрудник остается в полнейшем непонимании и демотивации.

________________________________________________

Продолжение серии кейсов о демотивации и другие кейсы о менеджменте находите в telegram-канале: https://t.me/OS_management

Подписывайтесь! Далее будет...

"Иногда мне кажется, что компании целенаправленно пытаются размыть обязанности и функции своих сотрудников. Это дает возможность руководителям требовать больше (без дополнительных просьб и мотиваций). Да, и еще, всегда можно свалить вину на сотрудника (ведь виновного же нужно найти).
Такая ситуация произошла и со мной. Тогда шел девятый месяц, когда я занимал должность начальника отдела продаж. Дела шли неплохо, план выполнялся в 90% случаев. Свою роль я понимал хорошо, до этого я 3 года был на аналогичной должности в другой компании. Но, как оказалось позже, я ошибался… .
В один прекрасный день меня вызвали на совещание руководителей, на котором я узнал, что из-за “меня” ушло 2 ключевых клиента. После нескольких минут ступора, я попытался корректно объяснить, что: я этих клиентов не привлекал, я их не сопровождал, я не знал причины их ухода, я вообще их не знал… причем тут я?! Мое высказывание встретили яростные глаза всех присутствующих, и мне достаточно эмоционально объяснили, что, во-первых, ты начальник отдела, который привлекает клиентов, а во-вторых, за уход клиентов вообще отвечает каждый сотрудник компании..."

Под размытыми обязанностями я понимал бы любую ситуацию, когда сотрудник не может четко назвать:

- свою должность;

- для достижения чего конкретно его наняли;

- за что конкретно он несет ответственность;

- какие конкретно функции он должен выполнять;

- в какой приоритетности;

- каких конкретно результатов должен он достигать.

Это база, которую должен знать сотрудник, и быть готовым рассказать, если его разбудят ночью.

________________________________________________

Земля уходит из-под ног

Чем выше сотрудник поднимается по иерархии, тем меньше становится конкретики. Каждый новый этаж однозначно добавляет новые обязанности, при этом все предыдущие обязанности явно не отменяются. То есть, возводя на новую позицию, руководитель, в лучшем случае, может рассказать о новых появившихся обязанностях, функциях и зонах ответственности. Но лично я пока не разу не встречал руководителя, который бы детально рассказывал сотруднику, что теперь он не должен выполнять то-то, ибо он руководитель, и теперь это должны делать его подчиненные.

Кроме отмены старых обязанностей, и новые не всегда становятся понятными. "Ты теперь ответственный за снабжение" - говорит руководитель. Но, это же все глобально, а хочется понять, что такое “снабжение” и где начинаются и заканчиваются его границы. Это непонятно.

Сотруднику сложно в такой ситуации. Он находится в состоянии тревоги и постоянного чувства "я что-то упускаю". Он не чувствует себя устойчиво и крепко. Это приводит к стрессу и выгоранию.

________________________________________________

"А что такого? Сотрудники же любят перемены и отсутствие рутины. Поэтому мы и не фиксируем обязанности"

Не все любят перемены! И вообще все зависит от самих перемен. Ведь перемены могут быть следствием, как роста компании, так и хаоса внутри нее. Если в компании бордель и из-за этого сотрудников каждый день "юзают" в разных направлениях и требуют абсолютно разные результаты, не многим такое будет нравится.

Перемены должны быть умеренными. Не должно быть постоянного состояния тряски. Частые перемены - вредны. Они подрывают стабильность, сотрудники устают, раздражаются и становятся подавленными.

Частые перемены приводят к тому, что сотрудник забывает, где его место, за что он вообще отвечает и что от него ожидают. Падает продуктивность, производительность и качество исполнения обязанностей.

Компания страдает от постоянных переключений. Ведь нанимая сотрудника, компания нуждалась в решении конкретных задач и, наверно, продолжает в этом нуждаться (раз на официальном уровне не переводит сотрудника на новую позицию). Раз нуждается, значит и результаты хочет получить. А это невозможно, если постоянно дергать сотрудника на разные проекты.

________________________________________________

"Если мы зафиксируем обязанности - люди не захотят делать больше"

Во-первых, с чего вы взяли, что сотрудники бескорыстно должны хотеть делать больше? Если мы говорим про нормальное сотрудничество, и компания, и сотрудник, во время подписания трудового договора, оговаривают, что должен делать сотрудник и сколько компания готова за это платить. Все остальное - это за пределами договорных отношений. Соответственно, сотрудник имеет полное право отказать вам в выполнении каких-то обязанностей, которые не входят в оговоренные. И тут не важно, насколько это было письменно зафиксировано. Даже если вы устно с сотрудником оговорили "покраску заборов", то о "побелке стен" речи идти не может и не должно. И это нормально.

Кроме этого, я считаю правильным, что любая работа должна быть оплачена. Если вы предлагаете сотруднику дополнительные задачи, которые не входят в его обязанности, будьте добры его замотивировать чем-то.

Во-вторых, почему они не захотят? Несмотря на то, что я написал выше, сотрудники часто готовы просто так больше поработать. Это может быть обусловлено:

- лояльностью сотрудника;

- безотказностью сотрудника;

- уважением к вам, как к руководителю;

- жаждой получения дополнительного опыта.

Да просто сотрудник как человек готов помочь и откликнуться. Если руководитель ему это нормально преподнесет и не будет использовать негативные методики (манипуляцию, угрозы,...).

________________________________________________

Ловим обратку

Почему мы только рассматриваем ситуации, что руководитель не сможет требовать больше? Давайте еще рассмотрим другую ситуацию.

Что, если сотрудник поймет, что его обязанности описаны достаточно размыто и начнет это использовать против компании? Сможет ли компания выстоять, если сотрудник ей вернет "обратку" и скажет: "Это не входит в мои обязанности"? Что вы с ним будете делать? Уволите? Сомневаюсь. Я легко могу назвать компании, которые испытывают дефицит кадров, и не могу назвать ни одной, которая бы легко могла расстаться с сотрудником. Поэтому, если ваша компания сама не крепко стоит на земле (в части достаточности сотрудников), вам не стоит провоцировать такие ситуации.

Кроме прямого отказа, вы можете получить весь комплекс негативных последствий. Так, сотрудник, увидев, что можно легко отбивать ваши просьбы ответом: "Не в моих компетенциях", начнет этим злоупотреблять. И, если раньше он мог что-то сделать больше, то сейчас он этого делать уже не будет. Как минимум, бесплатно.

________________________________________________

Итоги

Непонимание своих обязанностей и ожиданий компании приводит к тому, что сотрудник находится в двояком положении. С одной стороны, он не может полноценно вложиться в дело, так как он не понимает весь объем работы, не видит границ и может полезть не туда (чем часто пользуются коллеги, которые не прочь поюзать такого сотрудника в своих целях). С другой стороны, сотрудник находится постоянно в состоянии "фантомного дедлайна". Ему все время кажется, что он опоздал, что-то не сделал и вот-вот откуда-то прилетит. Это состояние неприятное и демотивационное. В таком состоянии можно ящики носить, можно цемент мешать, но нельзя заниматься интеллектуальным трудом. Не получится.

________________________________________________

Продолжение серии кейсов о демотивации и другие кейсы о менеджменте находите в telegram-канале: https://t.me/OS_management

Подписывайтесь! Далее будет...

“Жил-был руководитель. Он самостоятельно поднял на ноги компанию и гордился этим. Как и все, на старте он начинал сам, но потом, в процессе масштабирования к нему начали приходить сотрудники. Компания продолжала быстро расти и ему приходилось работать больше и нанимать еще больше людей в помощь.
Сотрудники приходили разные, но большинство были обычными среднестатистическими людьми, которые не отличались повышенной ответственностью и трудолюбием. В общем, простые нормальные люди. Иногда руководителю везло и ему попадались звездочки, которые работали по 12 часов и были более профессиональны и квалифицированы. На таких сотрудников наш руководитель не стеснялся грузить основную часть задач и подключать их во все и вся компании.
Прошло еще немного времени, компания продолжала расти и масштабироваться. Появлялись все новые и новые возможности и проекты, но несмотря на уже солидный штат часто приходилось от них отказываться из-за неуспеваемости. По тем же проектам, которые все таки брались в работу, также было не все гладко: срывались сроки, хромало качество, клиенты жаловались… .
Руководитель понимал, что нужно что-то менять, и что без солидной профессиональной поддержки ему не обойтись. Он решил нанять ТОПов на ключевые позиции, которые бы закрыли на себе большую часть проблемных вопросов. Просчитав бюджет, он понял, что ему вполне хватит денег и решил сразу закрыть все позиции (а таких он определил пять).
Он запустил процесс поиска, разместил вакансии, рекрутеры начали искать людей. Начался поток собеседований, которые еще больше выбили руководителя из сил: ибо теперь, чтобы успеть и работу сделать, и собеседования провести, ему нужно было еще больше работать.
С горем пополам он закрыл одну позицию, потом вторую. Но закрыл как? Закрыл имеется в виду нашел человека и согласовал дату выхода.
Итак, найденные специалисты вышли. Руководитель провел им вводную экскурсию и со словами: "Ну, за работу" - отпустил их в свободное плавание. А что? "Ведь они профи и сами знают, что нужно делать, а моя задача им не мешать" - считал руководитель.
Прошли недели, а руководителю казалось, что становится еще хуже. Он был удивлен, что специалисты, которые имели большущий опыт, которые собаку съели в своем деле, так медленно и хило раскачиваются. Получилось, что тратить наш руководитель стал больше, работать стал больше, а выгоды никакой не получил. А он то ожидал, что они придут и сходу его разгрузят…
Прошло еще немного времени и в компании начали происходить разные странности. Специалисты, которых он нанял, профессионально делали то, что не нужно: первый начал трансформировать структуру, второй запустил неприоритетный проект, на третьего вообще поступали жалобы, что он слишком жесткий… . Руководитель рвал на себе волосы и не понимал, как так мог ошибиться в людях. Теперь ему, пришлось идти на крайние меры и увольнять их. Но что делать с последствиями от их деятельности и их ухода?..."

Как не попасть в похожую ситуацию?

1) Перед поиском ответить на вопрос: “Кто?”

Что это должен быть за человек? С какими целями? С какими характеристиками? С какими качествами?

Если по hard skills все достаточно понятно - достаточно рассмотреть функциональные обязанности и ежедневные задачи, с которыми придется сталкиваться специалисту, то по soft skills не все так просто.

Что должно нам помочь? Руководителю должны помочь стратегия развития компании, культура компании и, конечно же, личные убеждения о том, каким именно должен быть специалист (ведь он себе берет подчиненного).

Последствием игнора этого пункта будет принятие в штат специалиста, который не соответствует целям, стратегии и культуре компании. Как и в нашей сказке, этот специалист имеет высокие шансы, либо не вписаться в коллектив, либо “тянуть лодку” в неправильном направлении, либо реализовывать правильные решения неправильными инструментами.

________________________________________________

2) Продумать план внедрения

Ключевой пункт моего поста - план внедрения специалиста!

Некоторые руководители наивно обольщаются мыслью о том, что хороший опытный специалист сам придет и все сделает. Увы, но это не так. Независимо от того, насколько специалист опытен, квалифицирован, и на какую позицию зашел, его нужно внедрять в компанию. Внедрение (адаптация) будет состоять из трех блоков:

- специфика (обучение целям, стратегии, структуре, техническим особенностям и регламентам);

- нормы (внедрение в культуру, нормы и правила, которые существуют в компании, и которым должен соответствовать каждый специалист);

- социум (внедрение в коллектив, с которым нужно будет взаимодействовать).

Как мы видим, адаптация - это не просто рассказать, как пользоваться программами и выдать доступа и технику. Достаточно вспомнить цель адаптации, и мы поймем, что ведь действительно, все эти три блока должны обязательно присутствовать в ней: они дополняют друг друга и отсутствие одного из них снижает эффективность и результаты работы специалиста.

Последствиями игнорирования этого пункта будут:

1. Невозможность спланировать свою нагрузку.

Руководитель не может точно спрогнозировать сколько времени ему понадобится на обучение

2. Хаотическое метание руководителя.

В связи с отсутствием плана и зарезервированного времени, выход специалиста становится для руководителя шоком. У него есть дела, он занят, и тут ему приходится что-то планировать на ходу. Это все приводит к существенной потери времени, как руководителя, так и специалиста (так как срок адаптации увеличивается).

3. Специалист не получит нужную информацию.

Руководитель не знает, чем занять сотрудника и действует по принципу “что пришло в голову тому и обучаю”. Как правило многие важные моменты вспоминаются именно когда у специалиста возникают проблему.

4. И другие...

________________________________________________

3) Зарезервировать свое время

Разработав план внедрения (адаптации) руководитель не должен на этом успокоится и поставить галочку в списке дел. Следующим пунктом будет определение сотрудников, которые будут проводить это внедрение. Всем им нужно отправить план внедрения и попросить оценить каждый пункт (в часах) и зарезервировать это время.

Но чаще всего, если мы говорим про позиции ключевых специалистов (как и в нашей сказке), большая часть внедрения будет на самом руководителе. И именно он должен зарезервировать достаточно своего времени, чтобы качественно пройти все пункты внедрения.

На практике же все выходит иначе. Разработав план, руководитель упускает необходимость сразу отметить в своем календаре достаточно временных блоков, в которые он будет адаптировать нового специалиста. И когда такой специалист выходит, руководитель начинает судорожно метаться между необходимостью адаптации специалиста и делами, которые никуда не делись, и которые он спокойно продолжал планировать (так как календарь был пустой).

________________________________________________

4) Передать дела

Итак, наш руководитель зарезервировал время в своем календаре на обучение специалиста. Но достаточно ли этого? Нет, у героя сказки из-за недостатка квалифицированного персонала есть и другая проблема - на нем зациклено много специфических вопросов, которые кроме него никто решить не может (точнее, он никому не давал это решать ранее). Все основные решения принимал он. Соответственно, бронь больших блоков в его календаре на адаптацию специалиста - это иллюзия, которую не удастся выполнить. Ведь процессы компании не должны останавливаться, решения должны приниматься, клиенты должны получать сервис. А это значит, что несмотря на бронь календаря к руководителю будут все равно продолжать поступать вопросы и задачи: будут приходить сотрудники, будут слать письма, будут отвлекать. И отказать им будет неправильно, ибо отказ будет равносилен остановке работы компании.

Поэтому, наш руководитель должен не просто забронировать достаточно времени на адаптацию, но и сделать так, чтобы все возможные вопросы, которые обычно поступают в это время, могли решаться максимально без него. Для этого ему нужно пересмотреть свой базовый список задач, спрогнозировать возможные задачи и разработать план своего замещения на этот период. Другими словами, ему нужно делегировать все работы, которые скорее всего могут сорвать его план адаптации нового специалиста. При этом, ему нужно это сделать так, чтобы компания не пострадала.

________________________________________________

5) Если времени нет - запускать порционно

Иногда может быть вполне невозможным зарезервировать достаточно времени на адаптацию и внедрение всех новых специалистов. Так руководитель, в ходе анализа своих задач, может понять, что без него невозможно выполнить многие из них, и ему однозначно придется участвовать в них. Тогда руководитель должен все равно принять решение в пользу качества (хоть ему такое решение вряд ли понравится) - он должен приостановить массовый набор и брать людей порционно. К примеру, если он планировал набрать 3-х специалистов, пусть начнет с одного. Этому одному специалисту он уделит достаточно внимания, адаптирует и внедрит его, и только после этого пусть приступает к поиску нового. От подобного подхода будет двойная выгода. Во-первых, получится выделить достаточно времени на правильный запуск специалиста, а во-вторых, этот новый уже обученный специалист сможет помочь с адаптацией остальных.

________________________________________________

Зачем все эти сложности?

Чтобы ответить на этот вопрос, давайте вспомним причины и ожидания руководителя из нашей сказки: компания выросла, он перестал успевать, компания стала терять деньги, и наш руководитель решил нанять помощников, которые бы помогли ему в управлении, разгрузили бы его и вывели бы компанию на новый уровень. Неужели это желание нереально реализовать? Нет, наш руководитель правильно проанализировал узкие зоны и правильно определил причину и решение проблем. Но его подвела реализация. А точнее, его подвела неадекватная вера в то, что раз это суперопытные спецы, раз я им плачу невероятные деньги, значит они сами все сделают.

Что хотел получить наш герой? Он хотел, чтобы специалисты сами адаптировались и смогли работать также хорошо и эффективно, как они это делали на предыдущих работах (назовем это работой на 100%) Что же получил наш герой на выходе? Он получил крутых спецов, которые “разбрелись” каждый в свою сторону и каждый творит, что считает правильным (работают на 50%). Вместо того, чтобы получить помощь в лице ряда ключевых специалистов, руководитель получает профессиональных индивидуалистов, которые, либо делают что-то не так, либо никак не могут начать делать (из-за отсутствия информации). Они все могли работать на 100%, могли соответствовать культуре и нормам, могли эффективно взаимодействовать, могли достигать результатов… . А получилось, что они, не только не принесли ожидаемой пользы, но и даже нанесли непоправимый вред. И это все дело рук руководителя.

Конечно, можно апеллировать и сказать, что раз они такие крутые, они могли сами адаптироваться. Но нет, я с этим не соглашусь! Новые специалисты не должны сами сканировать нормы и культуру и пытаться ее трактовать (ибо риск неправильной трактовки слишком высок); новые специалисты не должны сами ходить по кабинетам и знакомится с людьми, с которыми им придется взаимодействовать; новые специалисты не должны самостоятельно присваивать себе полномочия и пытаться влиять на других - у них это не получится. Это все должен сделать руководитель!

________________________________________________

Другие кейсы находите в telegram-канале: https://t.me/OS_management