План статьи:

1. ЧТО ТАКОЕ СИСТЕМА KPI

2. РАСПРОСТРАНЁННОСТЬ СИСТЕМЫ KPI

3. ПОЧЕМУ СИСТЕМА KPI ТАК ПОПУЛЯРНА

4. СТАТИСТИКА ПО ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ СИСТЕМЫ KPI

5. ПРОБЛЕМНЫЕ ЗОНЫ СИСТЕМЫ KPI

6. ВЫВОДЫ. И О ЧЁМ ЭТО НАМ ГОВОРИТ ЗА ПРЕДЕЛАМИ БИЗНЕСА.

7. БИБЛИОГРАФИЯ

1. ЧТО ТАКОЕ СИСТЕМА KPI

Основной смысл системы KPI заключается в том, что результативность работы компании – как на общем уровне, так и на уровне отдельных подразделений и сотрудников – оценивается через набор показателей, состояние которых подвергается регулярной цифровой оценке

При правильном внедрении данной системы компания вначале определяется со своими основными целями и разрабатывает набор индикаторов, способных показать степень их достижения (степень достижения этих основных целей).

Затем компания обращает внимание на каждое из своих подразделений и определяет каким именно образом это подразделение помогает достижению вышеобозначенных основных целей компании. Это приводит к определению наборов индикаторов результативности работы уже для каждого из оцениваемых подразделений.

И, наконец, компания опускается ещё ниже. В идеале, согласно теории, она доходит до каждого отдельного линейного сотрудника, анализируя как этот сотрудник помогает достигать цели, стоящие перед подразделением, а значит и общие цели компании. Результатом становятся выработанные индикаторы эффективности работы этого сотрудника

В итоге получаем структуру:

• Индикаторы результативности работы компании в целом

• Индикаторы результативности отдельных подразделений

• Индикаторы результативности работы отдельных сотрудников

Все эти индикаторы – как на уровне компании, так и на уровне отдела или отдельного сотрудника – называются «ключевыми показателями эффективности». По-английски это звучит «key performance indicators» (kpi). Отсюда, собственно, и название системы.

А взаимосвязь между этими индикаторами (а точнее между целями, степень достижения которых индикаторы и определяют) именуется «декомпозицией». Поскольку, предполагается, что движение идёт от верхних целей к нижним, а не наоборот.

Каждый из индикаторов обязательно отвечает многим разумным критериям, включая:

• Измеримость – понятно, как именно измерить его значение

• Ограниченность по времени – понятно за какой период измеряется значение

• Релевантность – соответствие той цели, для оценки степени достижения которой он разработан

Поскольку, все эти индикаторы изначально разрабатываются именно как основные показатели результативности и эффективности работы компании/отдела/сотрудника, то в норме именно они становятся основным, а зачастую и единственным способом оценки в правильную ли сторону движется организация, насколько хорошо работают её подразделения и отдельные сотрудники. То есть именно на основании значений этих самых индикаторов принимаются управленческие решения, контролируется эффективность работы, премируются, увольняются и растут по карьерной лестнице работающие в организации люди.

2. РАСПРОСТРАНЁННОСТЬ СИСТЕМЫ KPI

Система KPI является самой популярной системой оценки результативности бизнеса в мире. Более того, можно с уверенностью говорить о том, что она в бизнесе доминирует. Вот лишь некоторые цифры:

• Систему KPI используют 85–90% средних и крупных компаний США и Западной Европы. Причём доля среди наиболее крупных компаний выше, чем среди средних.

• В сфере производства доля компаний, использующих KPI, в этих странах составляет «всего лишь» около 75%. Зато в банках и финансовых организациях она превышает 95%.

• Среди крупных компаний Китая, Японии, Сингапура систему KPI используют около 80%.

• В России доля компаний, внедривших систему KPI, приближается к 70%. Причём действуют те же правила: чем крупнее бизнес – тем выше доля организаций, активно использующих систему KPI в своей деятельности.

3. ПОЧЕМУ СИСТЕМА KPI ТАК ПОПУЛЯРНА

Автор этой статьи считает, что основной причиной популярности системы KPI, является её соответствие мировоззрению большинства современных людей в развитых и близких к этому положению странах.

То есть то, что данная система синхронистична доминирующему среди современных людей взгляду на то, как устроен мир и какой способ взаимодействия человека с этим миром является наиболее эффективным.

Автору кажется, что достаточно несложно заметить, что система KPI находится в русле философии позитивизма и полностью соответствует тому, что называется научным мышлением и научным взглядом на мир. В частности:

• Принцип объективности – опора на факты, а не на мнения = в качестве индикаторов выбираются только показатели, которые можно объективно измерить

• Принцип аналитичности в противовес холистичности – вместо изучения объекта целостно мы декомпозируем его на отдельные части и изучаем эти самые части = декомпозиция целей и показателей

• Принцип системности – анализируем явления в их взаимосвязях, а не изолированно = предполагается, что при разворачивании системы KPI показатели разных сотрудников и отделов увязываются друг с другом

• Принцип доказательности – требование подтверждать утверждения данными, экспериментами и логическими выводами = в качестве индикаторов берутся измеримые показатели.

• Принцип причинности – поиск причинно-следственных связей, а не корреляций = индикаторы и особенно декомпозиция целей и показателей базируются на представлении руководства о том, как выглядят причинно-следственные связи, что именно от чего именно зависит.

• Принцип верифицируемости (проверяемости) = индикаторы должны быть такими, чтобы достоверность их значений можно было перепроверить

• Принцип фальсифицируемости – научная теория должна допускать возможность опровержения = если какие-то индикаторы достигнуты, а результаты, к которым они должны были привести, не зафиксированы, индикаторы могут быть заменены на другие.

• Принцип простоты – не усложнять объяснения без необходимости = в качестве индикаторов выделяются те, что оценивают самые основные результаты деятельности компании/отдела/сотрудника. Та часть деятельности сотрудников, которая, вроде бы, не так сильно влияет на эффективность компании в полном соответствии с «бритвой Оккама» оказывается за пределами измерений.

• Принцип развития = индикаторы могут постоянно меняться, в связи с изменением организацией своих целей.

• Принцип воспроизводимости – результаты должны быть повторяемы в аналогичных условиях = предполагается, что каждое улучшение показателей нижнего уровня должно приводить к улучшению более высоких индикаторов, и наоборот ухудшение индикаторов внизу – к ухудшению показателей на уровне компании в целом.

• Принцип критичности – готовность пересматривать убеждения при появлении новых данных = индикаторы могут постоянно меняться, если недостоверно оценивают достижение компанией/отделом/сотрудников своих целей.

Говоря же более простым, не философским языком: руководителей бизнеса подкупает предлагаемая системой KPI возможность легко оценивать в правильную или неправильную сторону движется компания и с какой именно скоростью.

Раз показатели измеримы и объективны, раз они напрямую связаны с бизнес-целями – значит, теоретически, на основании степени достижения плановых значений можно весьма качественно оценивать эффективность работы как компании в целом, так и её подразделений и отдельных сотрудников.

А значит, можно контролировать эффективность их работы, стимулировать сотрудников на достижение плановых показателей, принимать меры по удержанию (в том числе через премирование) самых эффективных сотрудников и, наоборот, депремировать неэффективных, а то и избавляться от таковых.

При этом система KPI изначально преподносится как гибкая и адаптивная – то есть предполагается, что руководство может легко изменять цели, и через изменение под новые цели наборов индикаторов и их целевых значений, быстро перенаправлять ресурсы и внимание всей организации на достижение уже новых, видоизменённых целей.

Отдельно отмечу, что руководство рассчитывает, что расчёт премий сотрудникам на основании KPI (то есть на основании измеримых и объективных индикаторов) заставит сотрудников и работать лучше, и считать, что их усилия компания оценивает по справедливости. Тем самым, руководство, как уже было сказано выше, надеется лучше удерживать наиболее эффективных сотрудников, и не тратить лишние ресурсы на неэффективных.

4. СТАТИСТИКА ПО ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ СИСТЕМЫ KPI

Публикации о том, что система KPI на практике почему-то не работает или работает гораздо хуже ожиданий, начали появляться практически одновременно с началом активного развёртывания данной системы.

Причём сигналы поступали одновременно со всех уровней.

• На систему жаловались линейные сотрудники компаний, утверждая, что система сплошь и рядом несправедливо и неверно оценивает их вклад в успех организации

• На систему жаловались руководители и акционеры, которые после внедрения KPI не получали ни ожидаемого улучшения функционирования бизнеса, ни роста его управляемости

• На систему жаловались специалисты HR – указывающие на то, что KPI оказывают токсическое воздействие на системные связи внутри организации, на взаимоотношения между подразделениями и сотрудниками, зачастую увеличивают текучесть кадров.

• На систему жаловались теоретики, указывающие на методологические проблемы, изначально встроенные в систему.

Но практически 50 лет все эти возражения, включая статьи в научных рецензируемых журналах, отбивались.

• Недовольны сотрудники? Они просто не способны увидеть ситуацию комплексно и потому неверно оценивают свою эффективность и результативность.

• Недовольны руководители и акционеры? Они просто неправильно разработали и внедрили систему KPI.

• Недовольны специалисты HR? Они просто провалили свою часть работы по налаживанию внутренних коммуникаций и развитию корпоративной культуры.

• Недовольны теоретики? Предложите систему лучше и добейтесь её массового внедрения. Раз бизнес, практики, которые рискуют своими деньгами, делают ставку именно на KPI – значит, плюсы заметно превышают минусы.

И всё-таки эта броня постепенно начала разрушаться. В первую очередь в связи с тем, что слишком велик стал массив людей, столкнувшихся с внедрением KPI на практике и оказавшихся разочарованными результатами подобного внедрения:

• Компания Bain & Company в своем ежегодном отчёте «Management Tools & Trends» (2005) указала, что около 60-70% компаний недовольны своими системами KPI и не получают от них ожидаемого эффекта.

• Компания McKinsey & Company в своём исследовании «The perils of bad performance management» (2016) зафиксировала, что лишь 16% компаний считают свои системы KPI эффективными.

Соотношение 16% довольных к 60-70% недовольных может быть и не кажется критическим, но на самом деле является катастрофическим.

Представьте, что именно такую оценку имел бы фильм, или такая оценка была бы среди автовладельцев у какой-то марки машин, или что такое соотношение довольных и недовольных было бы среди посетителей какого-то ресторана.

Назвали бы вы такой фильм, такую марку машин или такой ресторан успешными? Или же это был бы для вас признак явного провала?

Тем не менее, инерция системы столь высока, что доля крупных компаний, использующих KPI, с тех пор, пожалуй, лишь выросла. В том числе и у нас, в России.

Что, конечно же, приводит к стабильному росту книг, публикаций, обзоров и статей, указывающих на внутренние проблемы системы KPI, на границы применимости этой методики и на многочисленные отрицательные случаи её внедрения. На ряд источников я дам ссылки в заключительной части данной статьи – в библиографии.

Тем не менее, важно отметить, что несмотря на то, что чисто статистически число компаний с KPI в мире выросло, сам подход к этой системе изменился. Гораздо реже её стали распространять на все уровни компании, вплоть до линейных сотрудников. Гораздо чаще решающим в премировании или продвижении по карьерной лестнице для руководителей компаний становятся не числовые показатели индикаторов – всё больше организаций, где индикаторы становятся лишь одним из факторов выставления итоговой оценки, но ничего жёстко не определяют.

Помимо этого, гораздо чаще стали говорить о принципиальной неприменимости данной системы «как есть» для ранних этапов жизни организации и для отраслей, характеризующихся высокой неопределённостью внешней среды и значительной творческой компонентой.

Поэтому важно отметить, что общий рост числа крупных компаний, применяющих систему KPI, не должен вводить в заблуждение. На самом деле этот рост в последние десятилетия сопровождался как повсеместным сокращением влияния индикаторов KPI на процесс принятия итоговых решений, так и сокращением доли персонала, чья система мотивации жёстко привязана к данным индикаторам.

Впрочем, эти тенденции, опять же, больше видны на Западе, чем у нас. К нам этот разворот тренда приходит с запозданием. Даже более того, к нам этот разворот тренда вообще ещё не дошёл, у нас до сих практически ничего не известно о западной критике системы KPI. Наш, российский, внутренний частичный отказ от веры в эффективность системы KPI связан не с западными публикациями и не с западным опытом, а с потихоньку-понемногу возникающим собственным опытом внедрения системы KPI в отечественных компаниях, с набиванием руководителями наших компаний собственных шишек при попытке внедрения данной системы в той форме, как она описана в учебниках и рекомендована авторизованными консультантами.

5. ПРОБЛЕМНЫЕ ЗОНЫ СИСТЕМЫ KPI

Как выше уже было сказано, система KPI отвечает как критериям, которые выдвигает позитивизм, так и принципам научного мышления и научного познания.

Почему же тогда, казалось бы, разумное следование этим критериям и принципам оказывается столь малоэффективным на практике?

Давайте разбираться.

• ЭМЕРДЖЕНТНОСТЬ

Основная проблема заключается в том, что любая крупная компания является сложной системой. А сложным системам присуще свойство, которое именуется эмерджентностью. Под этим словом понимается факт, что сложные системы обладают свойствами, которые не сводимы к сумме свойств отдельных их элементов и проявляются только в результате взаимодействия этих элементов и объединения их в целостную систему. При этом зачастую именно эти свойства, которые не присущи никакой из отдельных составляющих системы, не выводятся из свойств частей и возникают только от их соединения – являются самыми главными, определяющими идентичность и целостность системы в целом.

Если вы разрежете жирафа на части – и положите всё это в одну кучку – у вас не получится живой жираф. У вас будет куча костей, кожи, мяса и прочей требухи.

При попытке разделить компанию на отдельные отделы или ещё хуже отдельных сотрудников, вы точно так же, как при разрезании жирафа на части, теряете те функции и процессы, которые возникают по ходу и в результате их взаимодействия.

Из-за этого даже 100% исполнение поставленных целей и задач на низовом уровне вовсе не будет гарантировать достижения общих целей компании на уровне выше.

Просто потому, что очень многие важнейшие на самом деле для эффективности компании процессы и состояния, просто невозможно оцифровать, невозможно объективно рассчитать – а потому они оказываются за пределами пульта управления, вне перечня рассматриваемых индикаторов.

• ЗАКОН/ПРИНЦИП ГУДХАРТА, ЗАКОН КЭМПБЕЛЛА

Данные законы заключается в том, что измерение системы неизбежно нарушает её. Чем более точным является измерение и чем короче для него временной отрезок, тем больше сам процесс наблюдения приводит к искажению системы, тем больше система в процессе измерения переживает коллапс.

При этом чем в большей степени какой-то индикатор становится целью или причиной для проведения социальной или экономической политики, тем больше он перестаёт быть достойным доверия показателем.

В кратком виде закон Гудхарта звучит следующим образом: «Когда мера становится целью, она перестает быть хорошей мерой».

Несложно заметить, что в своём классическом воплощении система KPI полностью подпадает под действие этого закона/принципа. Ведь в её случае мы имеем дело как раз с постоянным измерением показателей и с принятием управленческих решений в отношении компании, её подразделений, отдельных сотрудников в первую очередь именно на основании полученных при измерении цифр.

Поэтому на практике одной из самых обсуждаемых в отношении системы KPI тем является вопрос манипулирования цифрами со стороны сотрудников организации. При этом вопрос может стоять как о полностью подложных данных, так и о получении нужных цифр искусственным образом, в ущерб общей результативности компании. Если кому-либо нужны живые примеры, могу набросать десяток из своего опыта в комментарии к данной статье.

Возникает парадокс: чем больше руководитель хочет объективно управлять организацией, на основании объективных цифр, и чем больше он транслирует это внутрь компании – тем хуже качество получаемых им данных, тем менее эти данные пригодны для объективного контроля состояния компании и её частей, а значит и менее пригодны для принятия на их основании эффективных управленческих решений.

• ПРИНЦИП НЕПОЛНОТЫ И СМЕЩЁННЫЙ ФОКУС

Чем более сложной и творческой является деятельность и чем больше неопределённость среды – тем тяжелее данную деятельность свести к жёсткому набору объективных и измеримых показателей.

Это приводит к тому, что сотрудник, чья деятельность оценивается через KPI, в большей или меньшей степени оказывается перед диалектическим выбором:

• Либо он пытается максимизировать значения показателей KPI, но ценою уменьшения внимания и ухудшения результативности по той деятельности, что не попала в индикаторы.

• Либо он пытается действовать «как правильно», не снижает требования к качеству своей работы по тем направлениям, что не попали в оценку по KPI.

Если сотрудник делает первый выбор, то, как правило, это приводит к значимому снижению эффективности его работы в рамках работы компании как системы в целом. Если таких сотрудников становится много – организация теряет способность к адаптации, в скорости реакции и своевременном реагировании на запросы внешней среды: никто не хочет подхватывать редкие задачи, заниматься теми вопросами, которые находятся на стыке ответственности разных отделов, теми типами задач и проблем, для которых в организации чётко не определены ответственные.

Если же сотрудник делает выбор в пользу второго варианта, то он практически неизбежно рано или поздно будет фрустрирован «несправедливой оценкой результативности его работы», поскольку будет понимать, что он мог, но не максимизировал значения по своим KPI, из-за того, что, будучи ответственным, качественно выполнял другую работу – ту, которая данными индикаторами никак не оценивается. Результат такой фрустрации очевиден: такие сотрудники, ощущая себя недооценёнными с большей охотой покидают компанию.

Несложно заметить, что всё это напрямую приводит к росту в компании, внедрившей систему KPI, доли сотрудников, делающих выбор в пользу первого из двух вышеописанных вариантов. Что, как уже было обозначено, рано или поздно приводит компанию к смещению фокуса.

Поскольку всё большее число сотрудников, а вместе с тем и вся компания в целом, начинают смотреть на всё через призму исключительно индикаторов, то есть исключительно оцифрованной части своей работы, а не комплексной оценки эффективности своей работы в целом, чувства обязанности и ответственности сотрудники испытывают только в отношении той работы, что напрямую влияет на установленные индикаторы. По отношению же к остальным видам работы растёт чувство безответственности. Чувство удовлетворения от работы всё больше появляется исключительно при достижении плановых показателей, а не от осознания того, что ты делаешь что-то, что радует пользователей, сотрудников смежных подразделений или идёт во благо компании в целом.

• БЛИЗОРУКОСТЬ МЫШЛЕНИЯ

Как правило, при разворачивании системы KPI наиболее сильно страдает та деятельность компании, которая не приводит к измеримым результатам здесь и сейчас, но которая жизненно важна с точки зрения перспектив достижения долговременных целей.

Связано это с тем, что чем более долговременный эффект оказывает то или иное действие – тем тяжелее количественно измерить его эффективность здесь и сейчас. А потому и тяжелее включить его в набор контролируемых индикаторов.

И, наоборот, зачастую именно разрушительные для долговременной устойчивости компании действия позволяют достичь роста чётко измеримых целевых показателей в краткосрочном периоде.

Это привело к тому, что на практике появился целый класс менеджеров, работающих по следующей схеме:

• Приход в компанию

• Достижение на краткосрочном горизонте великолепных показателей по KPI за счёт действий, подрывающих позицию компании в долгосрочном периоде

• Уход на новое место работы, не дожидаясь, пока долгосрочный негативный эффект от их работы уже, наконец, полностью проявится.

При этом такие сотрудники весьма востребованы, поскольку они демонстрируют резюме, пестрящие конкретными их достижениями в числовом виде: пришёл, добился роста таких-то показателей на столько-то процентов, в столько-то раз и т.п.

• СЛОЖНОСТЬ УЧЁТА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Вполне обычной является ситуация, когда одни и те же усилия, одно и то же старание сотрудника приводит к различным цифровым результатам, в связи с изменением внешней среды.

Также обычной является ситуация, когда один сотрудник получает более высокие цифры по индикатору, чем другой, не благодаря своим усилиям, а, опять же, за счёт того, что среда в зонах ответственности разных людей меняется неравномерно.

Например, один продавец отвечает за регион, где закрылась компания-конкурент. А второй за тот, где, наоборот, в этом периоде возник новый завод, выпускающий конкурентную продукцию. При недоучёте этих факторов первый, показав превышение показателей над вторым на 10% будет считаться более эффективным сотрудником, хотя на деле выше как раз-таки эффективность второго, который на гораздо более конкурентном рынке смог добиться почти тех же цифр продаж.

Поскольку компания почти всегда работает в условиях неполноты информации, огромное количество изменений внешней среды остаются вне зоны контроля, а потому «объективные показатели» – на самом деле очень ограниченно объективны в плане оценки эффективности работы сотрудников или подразделений.

Соответственно, чем более непостоянна и сложно оцениваема внешняя среда - тем менее сотрудники компании будут считать оценки KPI справедливыми. И тем более они будут нацелены не на повышение эффективности своей деятельности, а на внутренние подковёрные игры, на внутреннюю конкуренцию вместо внутреннего сотрудничества, на то, чтобы себе достать «изюм из булки», а другим отдать наиболее «токсичные активы».

6. ВЫВОДЫ. И О ЧЁМ ЭТО НАМ ГОВОРИТ ЗА ПРЕДЕЛАМИ БИЗНЕСА

Экономика представляет собой отличное экспериментальное поле.

Как и в случае с естественным отбором живых организмов в зависимости от степени их приспособленности к текущей среде, в экономике постоянно происходит отбор компаний: менее жизнеспособные уходят с рынка, более жизнеспособные расширяют своё присутствие.

Если какая-то теория в отношении социального взаимодействия людей, в части управления ими, в части мотивации оказывается ошибочной, компании, применяющие на практике модели, основанные на данной теории, теряют свои рыночные позиции, теряют в прибыльности, теряют доли рынка.

Это приводит к постепенному исчезновению ошибочных концепций, замены их на другие, более точные и более соответствующие текущему моменту.

Проблемы, которые возникают при непосредственном развёртывании моделей управления бизнесом, основанных на принципах позитивизма, на принципах соответствия научной, аналитической системе мышления, непосредственно влияли и влияют на возникшее в обществе и в общественной мысли ощущение об ограничениях применимости данной системы мышления на практике.

Если система KPI, обосновывающая необходимость управления на постоянном измерении объективных показателей, на их аналитической декомпозиции от показателей на уровне системы до показателей на уровне элементов, оказывается не очень эффективной – то может и в других направлениях практического применения данных подходов возникают те же самые проблемы?

Во всяком случае, мы можем видеть, что существует временное совпадение между началом разочарования в системе KPI и в осторожном росте внимания к принципам холизма, к росту учёта принципа эмерджентности при рассмотрении работы сложных систем.

7. БИБЛИОГРАФИЯ

• Alhargan F.A. (2024) – «The Paradox of Performance Measurements: A Double-Edged Sword» – Medium.

О том, что KPI полезны для оценки пульса компании, но зачастую приводят к туннельному зрению.

• Bain & Company. (2005) – «Management tools & trends 2005».

Ежегодный отчёт от консалтинговой компании, указавший на то, что большинство компаний, внедривших KPI, недовольны их эффективностью.

• Bevan, G., & Hood, C. (2006) – «What’s measured is what matters: Targets and gaming in the English public health care system» – Public Administration.

Кейс: Британские больницы манипулировали статистикой ожидания операций, чтобы избежать штрафов. Последствия: Пациенты умирали в очередях, но формально KPI были "выполнены".

• Bititci, U., et al. (2012) – «Performance measurement: Questions for tomorrow» – Advanced Performance Management.

KPI устаревают и не успевают за изменениями в бизнесе.

• Bowles S. (2009) – «Why Performance-Related Pay Can Backfires» – Harward Business Review.

Автор критикует концепцию рационального экономического индивида, на которой теоретически основана система KPI и рекомендует обращать внимание не толкают ли KPI сотрудников к чему-то противоположному целям компании.

• Dahler-Larsen P. (2014) – «Constitutive effects of performance indicators: Getting beyond unintended consequences» – Public Management Review

Разбор случаев негативных эффектов от внедрения системы KPI.

• Deci, E. L., Koestner, R., & Ryan, R. M. (1999) – «A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation» –Psychological Bulletin.

KPI могут снижать внутреннюю мотивацию, особенно в творческих профессиях.

• Deming W. E. Deming (1986) – «Out of the Crisis».

Классическая работа, в которой Деминг критикует управление по цифрам, включая KPI.

• Denning S. (2021) – «Why KPIs Don’t Work; And How To Fix Them» – Forbes.

KPI — это работа, питающаяся работой и создающая больше работы, не служащая никакой внешней цели.

• Follows P. (2024) – «The Problem Behind the Problem: Measuring Performance» – Forbes.

Указание на то, что индикаторы работают хуже, когда используются как инструмент оценки людей. И, что есть разрывы между мышлением на уровне компании в целом и мышлению на уровнях снизу. Эти разрывы мешают создавать сквозные системы индикаторов.

• Fotsch B., Case J. (2018) – «Why Performance Management Fails» – Forbes.

Дефрагментация целей разрушает организационные связи и уменьшает эффективность функционирования организации.

• Franco-Santos, M., et al. (2012) – «Contemporary performance measurement systems: A review of their consequences» – International Journal of Management Reviews.

Мета-анализ: KPI могут вызывать стресс и снижать креативность.

• Franco-Santos M., Ottley D. (2018) – «Reviewing and theorizing the unintended consequences of performance management systems» – International Journal of Management Reviews.

Обзорная работа на список проблем, возникающих при внедрении систем подобных системе KPI, с указанием причин их возникновения.

• Frey, B. S., & Jegen, R. (2001) – «Motivation crowding theory» –Journal of Economic Surveys.

Описание как и почему KPI "вытесняют" естественное желание работать хорошо.

• Goodhart, C. (1975) – «Problems of Monetary Management: The UK Experience» – Papers in Monetary Economics. Papers in monetary economics 1975; 1; 1. - [Sydney]. - 1975, p. 1-20. Vol. 1. Sydney: Reserve Bank of Australia.

Сформулирован тезис, что любая метрика, ставшая KPI, перестаёт объективно отражать реальность, потому что люди начинают её "оптимизировать".

• Graeber, D. (2018) – «Bullshit jobs: A theory» – Simon & Schuster.

Автор показывает, как KPI и другие показатели создают иллюзию продуктивности, на деле лишь отнимая время.

• Gubler, T., Larkin, I., & Pierce, L. (2016) – «Motivational Spillovers from Awards: Crowding Out in a Multitasking Environment».

Когда компания вводит KPI по одному показателю (например, продажи), сотрудники игнорируют другие важные задачи (например, сервис).

• Hansen M.T. (2018) – «Great at Work: How Top Performers Do Less, Work Better, and Achieve More».

Анализ того, как избыточные KPI могут мешать эффективности.

• Harris M., Tayler B. (2019) – «Don’t Let Metrics Undermine Your Business» – Harvard Business Review.

Компания может легко потерять из виду свою стратегию и вместо этого сосредоточиться исключительно на показателях, которые должны ее представлять.

• Hood C. (2006) – «Gaming in targetworld: The targets approach to managing British public services» – Public Administration Review.

Обзор проблем, возникших в госуправлении после широкого внедрения системы KPI для госслужащих в Великобритании.

• Jensen, M. C., & Meckling, W. H. (1976) – «Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and ownership structure» – Journal of Financial Economics.

Агентская проблема: KPI могут стимулировать менеджеров действовать в своих интересах, а не компании.

• Jensen M.C. (2003) – «Paying People to Lie: The Truth About the Budgeting Process» – European Financial Management.

Как традиционные механизмы бюджетирования поощряют ложь и манипуляцию данными.

• Kalgin A. (2016) – «Implementation of Performance Management in Regional Government in Russia: Evidence of Data Manipulation» – Public Management Review.

Практические примеры снижения качества данных после того, как по ним стали оценивать эффективность работы в России в госсекторе.

• Kamensky J. (2019) – «When Performance Goals Backfire» - Government Execution.

Обзорная статья. Интересна перечнем случаев, когда KPI приводили к проблемному поведению.

• Kerr, S. (1975) – «On the folly of rewarding A, while hoping for B» – Academy of Management Journal.

Половина библиографического раздела не вошла в этот пост, потому что он превысил максимальное число знаков. Если хотите узнать остальные источники, можете посмотреть в исходной статье.

Автор - Алексей Письменюк из команды Catscience

Ещё у нас есть телега.

Подписывайтесь, чтобы не пропустить новые посты!!

***

**Ежедневные KPI плотника на МКС:**

* **Индекс герметичной целостности**: Ежедневно не менее 99.99%. Любой скачок — внеплановый EVA (выход за борт).

* **Степень крепёжной эффективности**: Максимально допустимый люфт в стыках — 0,3 мм. Проверка лазерным уровнем трижды за смену.

* **Зона “Важных болтов”**: Не менее одной инспекции в неделю каждой из 12 приоритетных точек. Пропуск — служебное расследование.

* **Контакт с внеземным микроорганизмом** — не превышать 1 случай в квартал. При обнаружении — немедленно докладывать, сдавать скафандр на стерилизацию.

* **Объём ремонтных отходов**: Минимум 0,5 кг мусора в неделю. Если меньше — подозрение на замалчивание поломок.

* **Психологический индекс ремонта**: По результатам ежемесячной анкеты НАСА по стрессоустойчивости (вопрос №9 — “Снятся ли вам неисправности?”). Менее 80% — внештатное собеседование с психологом.

* **Акустическая осторожность**: Раз в неделю вести рапорт о “Посторонних стуках”. Не сообщил — подозрение в сокрытии микротрещин.

* **Взаимодействие с оборудованием “класса А”**: Только по инструкции в трёх экземплярах. В случае ошибки — заполнять форму “MARSCI-115V” и переходить на ручной режим.

* **Уровень статического заряда на инструментах** — не более 350 В. Выше — внештатная проверка и чистка.

* **Коэффициент энергоэффективности ремонта** — не менее 0,89. Высчитывается по чёрт-знает-какой формуле — даже у инженера JAXA спросить нельзя.

* **Индекс “ощущения безопасности экипажа”** — не менее 86%. Оценивается по анонимной анкете, которую астронавт сдаёт роботу, чтобы нельзя было свести счёты с плотником.

***

Я переспросил:

— А если ничего не ломается, все люки тихие, а панели как новые?

Он говорит:

— Значит, вы недостаточно прокачан! Где инициативность? Где свежие рапорты? Начните профилактику в секции с неизвестными вибрациями — вдруг что-то проявится.

В итоге мы с напарником Энтони (у него аж два патента NASA на космические петли, а сейчас числится старшим монтажником) начали изображать ремонтные аномалии друг для друга. Один тихо постукивает по воздушному фильтру, другой пишет доклад: “Слышал ритмичные удары. Возможна резонансная диспозиция”.

Через неделю спускается отчёт:

> “Ремонтная команда 2О — лидер по регистрации потенциальных угроз. Высокий уровень адаптации к микрогравитации!”

Теперь у нас официально “специализированное звено быстрого реагирования на структурные аномалии”. Гаечный ключ Энтони признан NASA “устройством психологической поддержки” с индивидуальным серийником и уровнем допуска.

Я сам тоже стал “эффективней”. Теперь закручиваю винты по фибоначчиевой спирали — для гармонии вибрации, как рекомендует onboard AI. А если не “проявляю инженерного волнения” — бонус не начисляется.

Жду, когда придумают KPI на количество снов про стыковочные узлы и протечки. Если нет галлюцинаций про заклинившие тросы, значит, ты не в теме общего процесса.

**Плотник на МКС — это уже не просто профессия. Это эталон, мем и алгоритм. С цифровым журналом работ, звуковым логгером и молотком, сертифицированным всеми космическими агентствами Земли.**

Пришлось организовывать мятежи. Раз в две недели мой дядя-министр обороны «восставал», я его «усмирял», а потом мы пили пальмовое вино и делили премию за «эффективное подавление угроз».

Рост ВВП на 15% ежеквартально.
— У нас экономика — это три козы и сломанный экскаватор.
— Неважно! Переименуйте коз в «стратегические активы» и напишите в отчёте +300%.

Теперь у нас в статистике золотые козы производят биткоины.

Уровень грамотности — 99,9%.
— Но у нас половина страны пишет палкой на песке!
— А вы объявите, что неграмотные — это туристы.

Количество международных саммитов, на которые вас пригласили — минимум 5 в год.
— Меня никто не зовёт!
— Фотошопьте себя на фоне ООН. Или хотя бы McDonalds.

Собака президента должна лаять на коррупцию.
— У меня нет собаки.
— Тогда пусть ваш министр финансов лает.

Результаты

Через три месяца Джон Смит уехал с триумфальным отчётом: «Диктатура успешно трансформирована в data-driven автократию».

А я теперь сижу, пью вино и думаю:
— Если по KPI у нас всё так хорошо, почему в казне до сих пор только песок?

Но главное — графики красивые. Остальное… Ну, вы поняли.

P.S. Сейчас разрабатываю KPI для Джона:

Выжить после встречи с моими «бдительными» гвардейцами — 0%.

Не путать Африку с таблицей Excel — провал.

Увезти с собой малярию в подарок — перевыполнено.