Если вы занимаетесь бизнесом, то наверняка знакомы с моментами, когда кажется, что всё горит и рушится, но внутри теплится надежда: «Ещё чуть-чуть потерпим, и всё наладится». Знакомо? Поверьте, я проходила через это не раз. И могу сказать, что «не пронесет». Нужен комплексный подход в решении кризисных моментов. Я - занимаюсь бизнесом больше 10 лет. Сегодня я поделюсь своим опытом управления бизнесом в кризисные периоды.

Как я поняла, что в компании кризис?

Когда я только начинала, первые несколько лет были настоящей круговертью. Вся команда буквально жила в режиме пожарной тревоги: то поставки подводили, то продажи падали, то сотрудники в спешке перестраивали процессы. Каждый раз, когда возникала новая проблема, мы говорили себе: «Ничего, вот пройдёт месяц-другой, и всё стабилизируется». Но потом на место одной решенной проблемы приходила другая.

Вскоре я поняла, что бизнес — это живой организм. Он не бывает абсолютно стабильным. Если мы только реагируем на проблемы, а не выстраиваем систему их решения, получается замкнутый круг. А самое страшное — это выгорание: и твоё личное, и команды. Поэтому через 2 года я решила изменить подход и строить управление на регулярной основе. Начала систематизировать процессы, выстраивать долгосрочные планы и, самое главное, не ждать, что «завтра всё само собой наладится».

Принципы, которые помогают переживать кризисы

Честно говоря, управление в таких условиях — это не про терпение и надежду на лучшее. Это про работу с реалиями. Бизнес живёт в условиях постоянной турбулентности: изменения законодательства, кризисы, проблемы с поставщиками и командами — всё это нормальная часть игры. Я увидела, что важно не бороться с этими изменениями, а научиться ими управлять. Вот основные выводы, которые я сделала:

1) Регулярность и системность. Кризис — это всегда неожиданность. Но если выстроить работу так, чтобы в любой момент быть готовым к изменениям, то и кризисы переживаются легче. Например, мы с командой настраивали систему работы с учётом сезонных колебаний. Это помогло минимизировать сюрпризы и подготовиться к пиковым нагрузкам.

2) Цепочка «мысль — действие — результат — выводы». На ранних этапах бизнеса мы часто совершали одну и ту же ошибку: действовали на автомате, не делая выводов из полученных результатов. Это порождало хаос. Сейчас эта цепочка замкнута: мы анализируем каждый этап и корректируем действия. Это очень помогает держать ситуацию под контролем.

3) Разделение ответственности. Когда кризис затягивается, определённый отдел или группа сотрудников перегружаются. Важно вовремя понять, кто в тупике, и перераспределить ресурсы. Иногда проще нанять дополнительных людей или перераспределить задачи, чем ждать, что «сейчас потерпим, и всё само собой решится».

Виды кризисов

Существует несколько видов кризисов: кризис мышления, кризис точности, кризис вторичных показателей, кризис ликвидности. Александр Фридман выделяет стадии развития корпоративного кризиса, и я с ним согласна: каждой стадии развития бизнеса соответствуют свои кризисы. «Пожар» и кризис — это разные вещи. Если «пожары» происходят систематически и по одним и тем же причинам, это означает, что компания находится в кризисной ситуации и не выходит из неё. Выводы не делаются, система управления не меняется.

Например, у нас был кризис масштаба, связанный с расширением штата и увеличением расходов. Бывало, что сотрудники увольнялись, а новые долго адаптировались. В таких ситуациях важно сразу понять, что старые методы уже не работают, и нанимать профессионалов, которые помогут настроить новые процессы. Я в свою очередь проходила обучения и нанимала в команду сильных людей, которые помогли выстроить процессы.

А вот на следующем этапе, когда команда уже большая, начинается кризис бюрократии. Чем больше отделов и процессов, тем дольше принимаются решения. Иногда информация искажается при передаче, как в глухом телефоне. Сейчас мы работаем над тем, чтобы сократить время принятия решений и сделать их более прозрачными.

Кризис — это не катастрофа, а точка роста

Важно понимать: кризис — это не только проблема, но и возможность для роста. Он выявляет слабые места компании и даёт возможность их исправить. Например, в этом году мы столкнулись с трудностями в области внутренней коммуникации. Мы пересмотрели процессы, изменили план развития, перераспределили ресурсы. И да, это помогло нам стать сильнее и увереннее.

После кризисов у нас всегда наблюдался рост, что подтверждает наша пятилетняя практика. Каждый год мы сталкиваемся с внутренними кризисными ситуациями, связанными с развитием компании. Да и начинали мы не в самые спокойные времена. Вдобавок у нас были внешние факторы, такие как скачки курса доллара, пандемия и многое другое. Мы прошли через всё это, и, в принципе, план действий всегда один и тот же.

Что делать, если кризис неизбежен?

Я всегда советую придерживаться следующего плана:

1. Осознайте проблему. Важно честно признать, что происходит.

2. Продумайте план действий. Какие контрольные точки необходимы, каковы сроки выхода из кризиса?

3. Корректировка финансового плана. В условиях кризиса важно быть реалистом и оценить, на что сейчас есть ресурсы.

4. Выделение ресурсов и полномочий. Определить, кому нужна поддержка и какие отделы требуют дополнительной помощи.

5. Информационная поддержка команды. Важно, чтобы сотрудники понимали, что происходит и как это на них влияет. Это снижает стресс и помогает поддерживать мотивацию.

Итог: терпение — враг прогресса

Если просто ждать и надеяться, что проблемы исчезнут сами собой, можно потерять время и силы и выгореть. Я стараюсь быть честной с собой и своей командой, признавать ошибки и вовремя их исправлять. Когда есть навык работы с кризисами и умение управлять в условиях неопределённости, бизнес становится только сильнее. Поэтому кризис — это не враг, а тренер, который помогает нам становиться лучше.

В заключение хочу поделиться рядом методик, которые помогают нам не предотвращать, а лучше реагировать на «пожары»:

1. Финансовый план на год. Мы составляем его в сентябре с привязкой к текущему плану на следующий год, прогнозируя доходы и расходы. Это помогает своевременно заметить, если что-то идёт не по плану — будь то перерасход средств, падение или, наоборот, рост продаж. Поверьте, резкий рост продаж на 30% и более также может вывести компанию из равновесия! Важно грамотно учитывать такой рост в финансовом плане: например, если продажи увеличатся на 300%, то как изменятся штат, производство и другие расходы.

2. Точки наблюдения. Это регулярный анализ рынка, сбор обратной связи от сотрудников, контрагентов, клиентов и т.д. Что-то мы делаем ежемесячно, что-то — раз в полгода, а что-то — раз в квартал. Зачем? Чтобы услышать и увидеть надвигающиеся проблемы и возможности для роста.

3. Система учета долгосрочных задач: стратегический план я составляю на google-таблицах, а текущие задачи ставлю в Platrum. Например, сегодня мы поговорили и решили реализовать что-то через пол года — в CRM-системе мы фиксируем все и на нужную дату. Это удобно, так как ничего не забудется и не потеряется.

👉️ Телеграм-канал