IT - Менеджмент

57 постов • 285 подписчиков

Лакмусовая бумажка для совещаний: как понять, что вы тратите время впустую⁠⁠

Совещания — это инструмент, который должен создавать ценность. Но, к сожалению, часто они превращаются в ритуал, который высасывает время и силы, почти любой вопрос приводит к инстинктивному желанию собрать совещание.

Проблема в том, что со временем мы теряем «нюх» на плохие совещания. Это похоже на химика, который так привыкает к процессу приготовления препаратов, что перестает их тестировать — и брак становится неизбежным.

Так как же понять, что ваше совещание принесло пользу, а не стало еще одним пылесосом времени? Предлагаю использовать простую «лакмусовую бумажку»: сравните состояние информационного поля до и после встречи.

На пальцах

Плохое совещание: собрались, выслушали всех, кто знает что-то о проблеме, пожали плечами, разошлись. Итог: информационное поле не изменилось, никакой ценности создано не было.

Хорошее совещание: собрались, обозначили проблему, выработали как минимум одну гипотезу, как ее решить, или сразу нашли решение. Информационное поле изменилось, появился следующий шаг.

Эти примеры — крайности, но их полезно держать в голове, чтобы настроить радар на пользу, а не на рутину.

Что отличает успешное совещание?

Опираясь на исследования и практики эффективных команд, можно выделить несколько критериев:

Четкая цель. Каждое совещание должно начинаться с понимания: зачем мы здесь? Хотите решить проблему, синхронизироваться, утвердить план? Если цели нет, совещание лишено смысла.

Ограниченное количество участников. Как говорит Джефф Безос, если на совещании нужно больше двух пицц, чтобы всех накормить, значит, участников слишком много. Включайте только тех, кто действительно может повлиять на результат.

Фокус на результате. У совещания должен быть измеримый выход: решение, гипотеза, назначение ответственного или хотя бы четкий следующий шаг. Если ничего из этого нет, вы только что потеряли время.

Регламент и контроль времени. Без четкого времени встречи превращаются в бесконечные разговоры «ни о чем». Таймбоксинг — ваш лучший друг.

Подготовка. Каждый участник должен приходить на встречу готовым. Нет ничего хуже, чем час разогрева на тему «а что там вообще происходит?».

Прозрачная фиксация итогов. Все решения, задачи и ответы фиксируются. Это исключает хаос, позволяет команде двигаться дальше, а не «договариваться заново» через неделю.

Совещание без результата — это преступление против времени

Ненужные совещания — это не просто потеря времени, это — деморализация команды. Каждый из нас, хотя бы раз в жизни, выходил из встречи с ощущением: «Зачем я там вообще был?». Это чувство размывает фокус, убивает мотивацию и формирует культуру безответственности.

Эта история имеет накопительный эффект: чем больше неэффективных встреч вы проводите, тем меньше времени остается на реальную деятельность. Постепенно ощущение усталости накапливается, а измотанность становится нормой. В итоге вместо фокуса на ключевых задачах вся команда теряет энергию на бессмысленные обсуждения. Даже самые замотивированные люди начинают работать медленнее, превращаясь в «улиток», неспособных двигаться вперед с прежним драйвом. Так культура продуктивности уступает место культуре стагнации.

Каждое совещание — это тест. Посмотрите на него критически: изменилось ли состояние информационного поля? Если нет, вы что-то делаете не так. Настраивайте свои форматы, задавайте вопросы, обостряйте фокус на цели. Помните: совещания — это инструмент, а не самоцель.

А как вы оцениваете эффективность ваших встреч?

Подписывайтесь на мой телеграм-канал — там я делюсь инсайтами из мира IT, размышлениями о кадровых проблемах, кейсами и советами по развитию компетенций для IT-специалистов и менеджеров.

Показать полностью 1

[моё] Карьера IT Развитие Работа Менеджер Менеджмент Эффективный менеджер Управление Управление проектами Успех Длиннопост

alogach

6 месяцев назад

IT - Менеджмент

Copilot: почему руководителю IT-команды не обойтись без надёжного напарника?⁠⁠

Знали ли вы, по какому принципу перелётные птицы формируют стаи? А что, если этот же принцип отлично работает в продуктовых командах? В этом материале я расскажу, как знания об особенностях полёта птиц могут быть полезны в IT

Во время полёта стая перелётных птиц образует форму клина. Такое построение — не простая случайность. Кроме очевидной истины из аэродинамики — так быстрее лететь, клинообразный строй говорит о том, что внутри птичьей стаи есть чётко выстроенная структура.

Во главе летит самая сильная птица, которая задаёт направление и скорость движения. У вожака есть условный copilot — второй «пилот». Если одна птица устаёт, её может заменить другая — это позволяет распределять нагрузку и помогает всей стае лететь дольше. Взмах крыльев тех, кто находится впереди, создаёт воздушные потоки, так летящие позади них могут экономить силы. Таким образом каждому следующему звену проще лететь, чем предыдущему.

Природа знает, что успех в пути зависит от того, насколько слаженно работают все участники. В продуктовых командах это правило ничуть не менее важно. Важно, чтобы команда двигалась условным клином — слаженно работала над достижением общей цели — и в этом процессе более опытные сотрудники помогали молодым.

Но самый главный вывод, который можно сделать из истории про птиц: лидер «стаи» не должен замыкать всё на себе. Если человек нон-стоп работает в режиме «всё могу сам», рано или поздно эффективность его, а значит, и всей команды начнёт снижаться. Без второго «пилота» не обойтись.

Формируя команду, важно выбрать надёжного напарника, который разделяет ваши ценности и способен продолжить движение стаи в том же направлении, когда вам нужна передышка. Доверяйте ему и уважайте его решения, позвольте ему самостоятельно вести стаю, пока вы восполняете силы.

Показать полностью

[моё] Развитие Успех Карьера Работа IT Управление Управление проектами Менеджер Менеджмент Эффективный менеджер

alogach

7 месяцев назад

IT - Менеджмент

Процесс или результат: как не дать клиенту уйти без краба⁠⁠

Один мой знакомый, который работал шеф-поваром в ресторанах Москвы, рассказал такую историю. Работал он как-то в одном солидном заведении, и вот в зале установили огромный аквариум с живыми морепродуктами. Что должно быть в таком аквариуме? Конечно, живой камчатский краб.

Аквариум установили, краба запустили. Сидящая в ресторане компания немедленно провозглашает: «Хотим краба!». На кухне паника: технологической карты (а это — точнейшая инструкция, как приготовить блюдо) пока нет. Повара в ступоре, су-шеф в шоке, управляющий гневно на всех орет и пьет что-то горючее. Мой приятель звонит бренд-шефу сети:

— Почему техкарту не прислали? У нас гости заказывают краба, а как его готовить — непонятно…
— Ну ты же краба на пару можешь сварить?
— Могу.
— Вот и вари сейчас. А техкарту мы дошлем.

Краба сварили, гости довольны, управляющий успокоился, кухня работает дальше. Репутация ресторана спасена.

Эта история напомнила мне, как в IT некоторые команды ставят процессы превыше результата. Процессы, конечно, нужны: они упрощают жизнь разработчикам, позволяют избегать ошибок. Но когда запрос бизнеса ясен — результат всегда важнее процесса.

Например, бизнес приходит и говорит:
— Нам нужна моментальная генерация поздравительной открытки с цветочком, нарисованным ИИ, и поздравлением.

А команда разработки отвечает:
— Здорово, у нас есть очень классный процесс, идите по нему: напишите нормальную постановку (задачи), укажите какие именно ИИ должны генерить картинку и текст, опишите что делать, если текст не сгенерируется…

Для сложных запросов это оправданно: нужно учесть много деталей, риски, интеграции. Но когда запрос прост и понятен, и твоей экспертизы достаточно, чтобы просто «приготовить краба», следование процессу может привести к разочарованию бизнеса.

Если клиент хочет краба, и вы знаете, как его варить — не тяните с процессом: варите сразу. В противном случае клиент, как тот краб, уползет — только уже из ваших рук.

Подписывайтесь на мой телеграм-канал. Там я делюсь инсайтами из мира IT, размышлениями о кадровых проблемах, кейсами и советами по развитию компетенций для IT-специалистов и менеджеров. Никакого информационного шума: говорю только о том, в чём разбираюсь и что хорошо обдумал. Не стесняюсь критиковать привычные методы работы и управления — и вы не стесняйтесь.

Показать полностью 1

[моё] Карьера IT Развитие Работа Менеджер Менеджмент Эффективный менеджер Управление Управление проектами Успех

alogach

7 месяцев назад

IT - Менеджмент

Секрет дирижера: как знания об управлении оркестром помогут стать эффективным руководителем IT-команды?⁠⁠

Может ли оркестр играть без дирижера? Как ни странно, может. Ведь каждый музыкант в составе оркестра — профессионал. Он сам великолепно играет на своем инструменте. Хотя со стороны мы видим, что дирижер машет палочкой и задает общий ритм, чтобы много людей играли, не сбиваясь.

На самом деле дирижер, конечно, нужен не только для этого. Его влияние не только на самих музыкантов, но и на слушателей — гораздо глубже. Дирижер меняет ваш опыт прослушивания.

Даже когда оркестр играет всем известную классику, дирижер вносит многое в то, как оркестр это произведение подаст. У одного дирижера оно начнется медленно, будет набирать обороты, раскручиваться как маховик и стремительно закончится. У другого то же самое произведение будут играть в ровном темпе. У третьего здесь струнные будут звучать громче, здесь барабаны потише, а потом духовые вступят с небольшим запозданием. Согласитесь, финальное впечатление от этих трех прослушиваний будет кардинально отличаться: ноты вроде одни и те же, а звучит совершенно по-разному.

Руководитель команды — тот же дирижер. Оркестр будет действовать вслед за вашей палочкой — административными полномочиями. Но чтобы действительно влиять на результат, формируя уникальный опыт и создавая новые впечатления, одного взмаха палочкой недостаточно. Как и у дирижера, у вас должен быть набор инструментов, стиль, взгляд на развитие команды и понимание бизнес-целей.

В конце концов хорошему менеджеру и палочка оказывается не нужна.

Показать полностью 1

[моё] Карьера Развитие Саморазвитие Менеджер Менеджмент IT Управление Управление проектами Работа Успех

ProLoginov

8 месяцев назад

IT - Менеджмент

Про главную задачу владельца компании⁠⁠

Агентский бизнес — это бизнес по продаже компетенций конкретных людей. Каждый сотрудник в чем-то незаменим, и содержит в себе большой объем знаний, который теряется при его уходе, либо остается в сильно сжатом, концентрированном виде, распаковать и восстановить который стоит большого труда, времени и денег. Практически невозможно построить такой агентский бизнес, в котором все были бы просто заменяемыми, и бизнес работал бы как конвейер.

Поэтому в идеальном мире хочется, чтобы сотрудники приходили в агентство “на века”, работали и развивались вместе с агентством, своими усилиями развивая и выводя на новый уровень не только себя, но и агентство. В то же время, если какой-то сотрудник не развивается, и не справляется со своими обязанностями, хочется иметь возможность “его быстро заменить на нового, более способного — как меняется колесо у болида Ф1”, чтобы не останавливаться на долгое время на “переобувку”.

И смыслы этих желаний крайне противоречат друг другу. Как Бизнес, ты хочешь иметь “машину, робота” по производству денег, которую не нужно много обслуживать. А как Человек ты хочешь иметь команду, которая тебя поддерживает, и вам вместе гораздо легче идти вверх по лестнице к успеху, проще чем порознь, и вам друг с другом хорошо.

И главный вопрос владельца тогда звучит так: как сделать так, чтобы команде с тобой (у тебя в компании) было комфортно, а тебе не нужно было выкладывать всего себя в обеспечение комфорта каждого сотрудника, т.к., очевидно, что с ростом количества сотрудников твоей личной энергии и времени просто не хватит на всех, чтобы в полной мере удовлетворить их желание быть с тобой, питаться пользой и положительной энергией от тебя. Центробежная сила при росте компании просто не позволяет тем, кто с краю, дотянуться до его центра. И чем больше компания, тем меньше, тем тоньше твои личные связи со всеми сотрудниками в компании.

Я пришел уже к осознанию, что внутри твоего постоянно расширяющегося, бешено крутящегося круга должны появляться дополнительные центры притяжения, маленькие “круговороты” вокруг руководителей, менеджеров, и даже неформальных лидеров, чтобы именно за них держались их сотрудники и даже клиенты. А моя задача, как владельца — создавать и не терять связь с этими локальными центрами, чтобы быть способным транслировать им свои ценности, цели и желания, помогать им развиваться, наращивать скорость и обороты, настраивать через них свою “трансляцию” на более дальние зоны своей компании, а еще помогать им вращаться так, чтобы вместе они вращали весь диск компании еще быстрее.

В будущем мне нужно научиться выходить из центра этого вращения, чтобы иметь возможность видеть любой участок круга, иметь возможность перемещаться по всему диску, но при этом чтобы вращение не останавливалось. Ведь, если у юлы вдруг резко пропадет стержень, то она просто перестанет крутиться и упадет. Поэтому моя задача научиться крутить стержень волчка, но не быть этим стержнем.

—
Подписывайтесь на мой ТГ-канал "Логинов Про"

Показать полностью

[моё] Развитие Бизнес Энергия Управление Лидерство Сотрудники Текст

Alex.Iden

8 месяцев назад

IT - Менеджмент

Главная проблема всех срывов дедлайнов в IT⁠⁠

Показать полностью 1

Мемы Картинка с текстом IT IT юмор Управление проектами

dimitrypikabu

11 месяцев назад

IT - Менеджмент

Управление продуктовым бэклогом: ключевые аспекты и методы⁠⁠

Когда вы беретесь за работу над продуктом, важно грамотно структурировать и упорядочить все идеи и гипотезы, возникающие в ходе исследований, анализа рынка и взаимодействия с пользователями. Это позволяет удерживать фокус на значимых задачах и выбирать самые ценные решения для реализации. Все эти идеи и гипотезы заносятся в единый документ, называемый продуктовым бэклогом.

Если у вас есть вопросы или вы хотите узнать больше о управлении проектами, присоединяйтесь к нашему каналу Самоучки IT (управление проектами).

Что такое продуктовый бэклог?

Продуктовый бэклог — это перечень идей и функций, которые заинтересованные стороны хотели бы видеть в продукте. К таким заинтересованным сторонам относятся владельцы продукта, команда разработки, пользователи и бизнес-команда. Пользователи делятся своими потребностями и проблемами через исследования, обращения в поддержку, комментарии в соцсетях и другие источники. Если одна и та же потребность озвучивается многими, она становится кандидатом для включения в бэклог.

Структура бэклога

Бэклог можно представить как большую коробку, заполненную идеями по развитию продукта. Для эффективной работы над продуктом бэклог должен быть структурирован и представлен в унифицированном виде. Его элементы могут включать:

Новые функции: например, возможность искать сотрудника по должности в справочнике.
Невидимые функции: часто это нефункциональные требования, такие как улучшение производительности приложения или интеграция с новой подсистемой.
Баги, дефекты или технический долг: Эти проблемы обычно знает команда продукта.

Сбор бэклога

Процесс сбора бэклога начинается с составления эпических историй. Для приложения по заказу такси эпиками могут быть такие крупные блоки функциональности, как заказ такси, оплата, выбор автомобиля и история заказов.

Следующим шагом становится разбивка этих эпиков на фичи — завершенные функции системы. Например, для заказа такси фичами могут быть ввод адреса, выбор точки на карте, выбор тарифа.

Декомпозиция бэклога

Каждую фичу можно разделить на истории. История должна иметь критерии приемки и приносить конечную ценность пользователю. Например, для функции ввода адреса могут быть такие истории:

Ввод адреса вручную без проверки.
Система сообщает, если адрес не существует.
Система предлагает варианты адресов, когда пользователь начинает вводить.

Формат бэклога

Формат бэклога должен соответствовать целям и задачам команды продукта. Он может включать такие столбцы:

Элемент бэклога
Кто — пользователь или персона
Что — краткое описание задачи или гипотезы
Зачем — бизнес-ценность или ценность для пользователя
Критерии приемки или описание фичи
Вопросы и комментарии
Метрики, на которые может повлиять фича
Прогноз метрики
Влияние на прибыль

Инструменты для ведения бэклога

На первых этапах бэклог можно вести в виде таблицы, но с началом проектирования или разработки его лучше перенести в трекер задач, например, JIRA. Бэклог — это не просто хранилище идей, но и инструмент для фокусировки и планирования работы всей команды.

Работа с бэклогом

Продуктовый бэклог — это основа работы над продуктом. Из него формируется дорожная карта продукта, выбираются задачи на спринт, синхронизируются действия внутри команды или с другими командами, а также отправляется скоп на оценку подрядчикам.

Уточнение и актуализация бэклога

Уточнение и актуализация бэклога осуществляется на специальных сессиях, известных как груминг бэклога. Важно, чтобы каждая история или фича в бэклоге была описана с критериями приемки и другими бизнес-требованиями.

Приоритизация бэклога

Существует множество методов приоритизации бэклога, из которых наиболее популярным является MoSCoW (Must have, Should have, Could have, Won't have). Также широко используется метод RICE или ICE Scoring, оценивающий влияние функциональности на аудиторию, силу влияния, уверенность в оценке и трудозатраты.

Сбор бэклога спринта

Для формирования бэклога спринта выберите самые значимые и проработанные фичи, оцените трудозатраты совместно с командой, проработайте критерии приемки и разделите задачи на более мелкие.

Заключение

Бэклог — это живой документ, который может меняться ежедневно. Управляется он одним человеком, будь то менеджер или владелец продукта. В нем содержатся элементы разной степени детализации, и они прорабатываются в зависимости от приоритетов. Если у вас еще нет такого документа в команде, начните его собирать и предложите на проверку.

Больше материалов собрано на канале Самоучки IT (Управление проектами) присоединяйтесь, всем будем рады.

Показать полностью

[моё] Развитие Карьера Управление проектами Саморазвитие Длиннопост

dimitrypikabu

11 месяцев назад

IT - Менеджмент

Модель Маурера, Модель 7-ми навыков Стивена Кови, Теория подталкивания и Кривая изменений Кюблер-Росс⁠⁠

В продолжение наших предыдущих статей на канале Самоучки IT (Управление проектами) и на Пикабу, о различных моделях управления изменениями. Отсталость рассмотреть еще четыре значимые модели: Модель Маурера, Модель 7-ми навыков Стивена Кови, Теория подталкивания и Кривая изменений Кюблер-Росс. Эти модели помогают лучше понять и управлять процессами изменений в организации.

Модель Маурера: Три уровня сопротивления изменениям

Модель Маурера, Модель 7-ми навыков Стивена Кови, Теория подталкивания и Кривая изменений Кюблер-Росс Развитие, Саморазвитие, Карьера, Управление проектами, Длиннопост

Модель Маурера, разработанная Риком Маурером, описывает три основных уровня сопротивления изменениям, с которыми сталкиваются организации при попытках внедрить значительные перемены. Маурер утверждает, что до двух третей крупных изменений не удается успешно реализовать из-за недостаточного понимания причин сопротивления.

Три уровня сопротивления по Мауреру:

1. "Я не понимаю"

· Что это: Этот тип сопротивления возникает, когда сотрудники не получили достаточной информации о предстоящих изменениях, не согласны с предоставленными данными, не имеют доступа к важной информации или не понимают, что данные означают для них.

· Как применять: Для преодоления этого уровня сопротивления необходимо предоставлять четкую и полную информацию, разъяснять причины и цели изменений, обеспечивать доступ к важным данным и обучать сотрудников тому, как эти изменения повлияют на их работу.

2. "Мне это не нравится"

· Что это: Это эмоциональная реакция на изменения, проявляющаяся, когда сотрудники испытывают тревогу, страх или расстройство из-за необходимости менять свои привычные действия, обязанности или рабочие условия.

· Как применять: Чтобы справиться с этим уровнем сопротивления, важно признавать и учитывать эмоциональные реакции сотрудников, предоставлять поддержку, организовывать встречи и обсуждения, где сотрудники могут выразить свои чувства и беспокойства, и предлагать помощь в адаптации к новым условиям.

3. "Ты мне не нравишься"

· Что это: В этом случае сопротивление возникает не столько к самим изменениям, сколько к людям, которые их инициируют. Сотрудники могут испытывать неприязнь к руководству или группе, ответственной за внедрение изменений, что мешает эффективной коммуникации и восприятию изменений.

· Как применять: Для преодоления этого уровня сопротивления необходимо наладить доверительные отношения между инициаторами изменений и сотрудниками, быть открытыми и честными, объяснять мотивы и цели изменений и привлекать к процессу изменения доверенных лидеров и представителей коллектива.

Модель Маурера помогает организациям понять, что сопротивление изменениям может исходить из разных источников и что необходимо применять соответствующие стратегии для его преодоления. Учет этих уровней сопротивления и работа с ними позволяют более эффективно управлять процессами изменений и увеличивают шансы на успешную реализацию инициатив.

Модель 7-ми навыков Стивена Кови

Модель 7-ми навыков Стивена Кови представляет собой пошаговый подход, направленный на принятие осознанных решений и действий, а не просто реакцию на окружающие события. Модель тесно связана с эмоциональным интеллектом и подчеркивает важность самосознания для успешного взаимодействия с другими людьми. Она делится на две основные группы навыков:

1. «Личная победа» (личная перемена) – развитие и совершенствование личной эффективности.

2. «Общественная победа» (общение с другими) – улучшение взаимодействия и сотрудничества с другими людьми.

По словам Кови, прежде чем добиваться успеха в отношениях с другими, необходимо достигнуть личной перемены.

1. Привычка 1: Будьте активными

· Что это: Осознание того, что мы несем ответственность за свою реакцию на людей и события.

· Как применять: Развивайте способность осознанно выбирать свои реакции на любые ситуации, вместо того чтобы реагировать автоматически.

2. Привычка 2: Начинайте с конечной цели в уме

· Что это: Определение своих целей и направления, к которому стремитесь.

· Как применять: Планируйте свои действия, исходя из конечной цели, чтобы избежать бессмысленных действий и повысить свою эффективность.

3. Привычка 3: Делайте сначала то, что необходимо

· Что это: Фокусировка на выполнении приоритетных задач.

· Как применять: Управляйте своим временем и делами, используя инструменты планирования, такие как календари и списки дел, чтобы направлять усилия на достижение главных целей.

4. Привычка 4: Думайте «выиграл/выиграл»

· Что это: Стремление к взаимовыгодным решениям в отношениях с другими.

· Как применять: Ищите такие варианты решений, которые принесут пользу всем участникам, и верьте в существование третьей альтернативы, приносящей обоюдный выигрыш.

5. Привычка 5: Сначала пытайтесь понять, потом быть понятым

· Что это: Ключевой принцип эффективного общения – сначала слушать и понимать собеседника.

· Как применять: Развивайте навык активного слушания, чтобы полностью понять точку зрения другого человека, прежде чем выражать свои мысли.

6. Привычка 6: Создавайте синергию

· Что это: Работа в команде для достижения больших результатов, чем индивидуальные усилия.

· Как применять: Стремитесь к эффективному взаимодействию с другими, чтобы создать усиленный общий эффект, превышающий сумму индивидуальных вкладов.

7. Привычка 7: Заточите пилу

· Что это: Забота о себе и своем развитии.

· Как применять: Обратите внимание на четыре аспекта своей жизни: физическое здоровье, духовное развитие, умственное развитие и социально-эмоциональное благополучие. Регулярно уделяйте время заботе о себе, чтобы поддерживать и улучшать свои способности и ресурсы.

Эти семь навыков помогают развивать личную и профессиональную эффективность, улучшать взаимодействие с окружающими и добиваться устойчивых результатов.

Надеюсь, что представленная информация оказалась для вас полезной и интересной. Тем не менее статья получилась очень объёмная. В частности, еще две модели управления изменениями, которые также заслуживают внимания, не вошли в эту публикацию. Если вам интересно узнать больше, продолжение доступно по следующей ссылке. Спасибо за внимание и до новых встреч!

Показать полностью 2

[моё] Развитие Саморазвитие Карьера Управление проектами Длиннопост

Отличная работа, все прочитано!

1 2 3 4 5 6 7

IT - Менеджмент

Популярные теги в сообществе:

На пальцах

Что отличает успешное совещание?

Совещание без результата — это преступление против времени