Gauree

(к слову, студенты, ловиье лайфхак, как лайтово сорвать нудную лекцию)*

* правда, потом материал к экзамену придеться изучать самим, но можно же и на экзамене выкрутиться, верно? (сарказм)

Продолжаем тему агрессивных переговоров. Первая часть, про открытую агрессию, тут.

Сегодня обсудим другое интересное – павлиний танец «Да, но…», в котором вашу позицию как бы уважают, но процессы никогда не двигаются дальше стартовой точки. Разобраться в нём нам поможет американский психолог и психиатр Эрик Берн. Его не все любят из-за ряда жёстких позиций по болезненным вопросам, но я вот весьма ценю его работы.

Как завертеть спираль в тупике

По Берну, ситуацию «Да, но…» опишем так. На лекции один из студентов поднимает руку и говорит:

– Профессор, вы сейчас описываете принципы, которые очень меня интересуют. Я бы хотел спросить вашего совета: как применить эти принципы в следующей ситуации ….

Профессор радостно начинает строить модели, давать советы и углубляться в механики описанных принципов. Студент внимательно слушает и говорит:

– Да, но вот этот инструмент, боюсь, в моей ситуации не сработает, потому что…

Профессор начинает строить другие модели, они со студентом живо обсуждают ситуацию, и в конце обсуждения возникает очередное «Да, но…». Обсуждение заходит на следующий виток, разбавляясь байками из жизни, анекдотами и обсуждением классической литературы.

Профессор счастлив возможности подискутировать и пообщаться, студент счастлив быть в центре внимания, другие студенты счастливы, что больше не нужно записывать лекцию. А суть происходящего – переливание из пустого в порожнее. План лекции не выполняется, озвученная студентом проблема не решается, зато все довольны друг другом и хорошо проводят время.

Танцуем «Да, но… стоп!» на переговорах

Подобная ситуация может возникать и в быту, и в любых отношениях, включая деловые. Не раз и не два я попадала на переговоры, где меня внимательно выслушивали, с интересом задавали уточняющие вопросы, а потом говорили: «Да, но в нашем случае это не сработает, потому что» или «Да, но мы не можем так взять это и внедрить, ведь…»

Иногда такое возражение реально нужно обсудить, и на первый раз я это делаю. Но если история заходит на следующий виток спирали, советую говорить: «Стоп».

Как всегда, подсветить манипуляцию – значит лишить её силы. И я не стесняеюсь говорить (не дословно, но по смыслу) следующее:

– Вы сейчас показали, как играть в игру «Да, но…», которая никогда не приводит к реальным результатом. Я и мои коллеги поняли, что у вас есть какой-то нюанс, из-за которого вы хотите заморозить предложение – возможно, у вас где-то процессы хаотичны или случаются внепроцессные ситуации. Мы это тоже готовы решить. Вот наше предложение на следующую встречу: посчитайте, сколько у вас нормотипичных и не нормотипичных задач, и мы разберёмся, как их встроить в предложенную систему. А в манипулятивную игру мы играть не будет, а будем идти к цели, ради которой все здесь собрались».

Вскрывать манипуляции – очень действенный ход, в том числе потому что в игру «Да, но…» обычно играют люди, которые сами ничего не решают, но любят сохранять за собой образ великого Эксперта и умудренного опытом Мастера в компании. Им на самом деле удобно сидеть на своих третьих ролях в привычных процессах, а нервотрёпки с нововведениями нафиг не нужны. У них часто хороший навык игры в «Да, но…». Они как бы соглашаются с предложениями и всем вокруг может казаться, то дело движется – но если спираль не остановить, то реальные задачи не будут решены никогда – ваш проект утопят в нюансах.

В следующий раз я расскажу про переговоры с манипуляцией соблазном (да-да, прям с блэк джеком и девушками пониженной соц ответственности). А вы пока расскажите, приходилось ли вам попадать в спираль «Да, но…» и как вы оттуда выбирались.

Мужики-то и не знали, а SuperJob меж тем второй год подряд проводит опросы среди дорогих россиян: «Кого из киногероев вы хотите видеть своим руководителем?». И кого только не называют: Штирлиц, Джек Воробей, наша мымра Людмила Калугина…

Мы глянули на результаты последнего опроса и удивились: что это за выборы, в которых победители едва одолели барьер в 6%? Безобразие, дорогие товарищи и товарки!

Жаждем к нему присоединиться и запускаем второй тур прямо сейчас. В него войдут лишь кандидаты, набравшие на SuperJob больше 5%. Голосуйте, кого из этих персонажей вы готовы видеть своим руководителем!

По правилам выборов против всех проголосовать нельзя. Можете игнорировать это мероприятие, проявив свою социальную безответственность ;)

А можете в комментариях высказаться за кандидатов, не одолевших проходной барьер. Вдруг вам по душе Миранда Пристли из «Дьявол носит Прада», или Терминатор (что примерно одно и то же), или Минерва Макгонагалл, или Джеймс Бонд?

Итак, ваш начальник мечты?!

Если интересно, как второй тур прошел в бизнес-сообществе, смотрите в телеграмме

Я немного нагрелась стулом от советов неназванных экспертов РБК , какие мантры надо говоррить в агрессивных переговорах. Обсудим!

Итак, я от РБК нагрелась, потом остыла., прочитала еще раз , вздохнуаи и решила написать, как на самом деле надо. Ибо зачастую аудитория – люди, которым не надо объяснять, почему фразы типа «Разделяю ваше возмущение, но не могу согласиться с аргументацией» нифига не помогают.

Любой человек, который хотя бы начал управлять командами, процессами или участвовать в переговорах (а это тоже управление), знает, что отдельный вид головной боли – искусство достичь намеченного результата, в пути не разбившись на куски, никого не послав нахер, не порыдав в платочек и не восстанавливаясь по три дня после каждого захода.

Потому что вам могут хамить. Вашу выверенную аргументацию и шикарные кейсы могут обесценивать, походя бросая: «Чёт не убедили». Вас могут и будут выводить из равновесия, чтобы поставить в невыгодную позу, перехватить ваш контракт, прогнуть по условиям.

Метод великих теоретиков: собака лает – а ты ей станцуй

Во времена туманной молодости, был опыт обучения на курсах, где обещали ловко натаскать на агрессивные переговоры. Их создатели этих курсов словами через рот обещали научить вести переговоры с агрессивным собеседником, не падая в конфликт, не разрушая себя и добиваясь целей. А по факту на курсах обучали алмазно-бессмысленным фразам типа тех, что приводятся в статье РБК: «Я не могу согласиться с вашим мнением, но признаю ваше право его высказывать»…

Это не аргумент и не переговорное айкидо! Такие фразы не «остроумны», не «элегантны» и не «помогут одержать победу в споре». Это жвачка для беседы двух почтенных джентльменов о погоде в файв-о-клок. Такие обороты уместны, когда вы общаетесь о вещах третьестепенной важности с умным и деликатным человеком.

Но они никогда не сработают в переговорах, особенно в агрессивных, они даже в сетевых срачах не сработают. Так и представляею: запостили мы большую статью с фактурой, цифрами, чёткими выкладками. Пришёл Типичный Комментатор и написал: «Хрень какая-то». А мы ему так: «Ваши аргументы основаны на неполных данных. Но со своей точки зрения вы, конечно, правы».

Так? А-ха-ха, нет, конечно.

Метод, который использую я и учу сотрудников : покажи собаке палку

Когда на вас лает барбос, вы ему не говорите, что понимаете его аргументацию. Вы делаете вид, что поднимаете с земли камень, либо машете палкой, либо достаете травмат и барбос понимает: сейчас кто-то получит по наглой гавкучей морде. Вот с лающими людьми точно так же.

Любые манипуляции теряют силу, если их вытаскивают на свет. И мы говорим: «Вы сейчас попытались обесценить наши выкладки, но не привели никакой своей аргументации. Потому показали себя недалёким балаболом и встали в позу клоуна. Вам в ней ок?».

После этого либо начинается конструктивный диалог, либо баним персонажей, чтоб не лаяли на нашей территории. И не боимся показаться грубыми и не миндальничаем, а показываем палку и готовы ею врезать по башке с вертушки.

На переговорах подход аналогичный. Там агрессоров не забанишь, но всегда можно громким уверенным голосом вскрыть их попытку обесценить наши аргументы, не приведя никаких контрдоводов. Громко и чётко зафиксировать, что человек пытался нас отманипулировать, но вместо этого сам себя поставил в глупое положение.

Способность называть вещи своими именами и не играть с манипулятором в его игру, а играть в свою – очень полезная штука. И нередко после этого… ну да, начинается конструктивный диалог. А иногда не начинается. Но это уже тема для другого поста.

Делитесь, как вы выходите из подобных ситуаций, какой у вас положительный опыт, какие решения были неудачными, к каким выводам вас привели.

Больше историй из управления, процессов и карьеры у нас в тг

Очень люблю и уважаю Михаила Хазина. Отдельное удовольствие – видеть на уровне предприятий то, что Хазин показывает на уровне политики: его теорию про властные группировки, про вертикали власти, про теневые структуры, истории про коррупцию и тому подобное.

В одном из своих выпусков Хазин отметил очень классный тезис: если меняется стратегия организации, то практически неизбежна пересборка команды. Воистину, в бизнесе так и наблюдается

Напомню на всякий случай: стратегия – это генеральное направление движения в долгосрочной перспективе, без детализации конкретных шагов. Например: мы знаем, что в пяти годах от нас растёт гора, и мы туда пойдём, чтобы построить у подножья луна-парк. Как и с кем мы будем идти и строить – вопросы тактические.

Если вам приходилось работать в молодых бизнесах, вы точно наблюдали такую историю: вот мы растём, развиваемся, обожаем друг друга и у всех горят глаза. Мы задорно изобретаем велосипеды, бодро откусываем кусочки рынков, все на драйве, прекрасно сработались и счастливы вместе.

Если юный бизнес запустил и начал продавать свой продукт, то наступает период стабильности: кусок рынка отъеден и переваривается, коллектив расслабляется, каждый находит себе уютную норку в рабочем повседневье. Кто-то привыкнет лениться. Кто-то научится добывать себе приятный гешефт в виде откатов от партнёров. Кто-то потихоньку потянет ресурсы компании на решение своих задач. Кто-то под ковром займётся тихим интриганством.

Но за периодом устаканивания последует либо стагнация, либо следующий виток роста. В стагнации владелец бизнеса решит минимизировать расходы, расстаться с не необходимыми участниками команды. А планируя развитие, он изобретёт стратегию жизни по-новому.

Всё это очень не понравится «старичкам». Кому приятно понять, что он не слишком ценен и может оказаться за дверью? Или обнаружить, что имеющихся знаний, навыков и образования стало недостаточно, управлять по-старому уже  не получается и нужно учиться новому? Ведь только что так хорошо сидели! Откуда эти новые требования и задачи, вот кому это надо? Почему по коридорам ходят какие-то незнакомые люди – кто они, зачем они здесь? Привычные процессы рассыпаются прахом и даже вкус кофе уже не торт.

Старой команде не нужны перемены. Далеко не все с радостью подскочат и снова куда-то побегут, далеко не все согласятся с новой стратегией, целями и методами. Не всем понравится, когда из рук выдернут привычные инструменты и ресурсы. А уж если новая стратегия лишит таких приятных откатов…

Вот поэтому в любых системах и структурах перемены сопровождаются перестановкой кадров. Мы видим это в бизнесе, мы видим это прямо сейчас на уровне нашей государственной машины. Кто-то сам отваливается на поиски других хлебных мест с криком «Раньшебылолучше!», кого-то убирают тихо, на кого-то заводят громкие дела по поводу всяческих злоупотреблений.

Это неизбежность. Меняется стратегия – меняется всё. Если команду не пересобрать – «старая гвардия» ушатает все благие начинания.

Так что руководителю на заметку: если собираетесь выводить бизнес на новый виток – очень важно «почистить» ряды. Понять, кто будет вам вредить и саботировать, а кто готов переучиться и перестроиться, чтобы двигаться дальше вместе с вами.

Ведь это в политике часто трудно разобраться, куда уводят связи и кто на ком стоит, а на предприятиях вскрыть эти связи очень просто. Мы так делать умеем с фактурой, доказательством и увольнением.

Наш тг по научной организации труда тут