Можно короче: принцип ведомого (отзеркаливание действий соперника).

Но у этой модели проблема в том что ты ведомый, т.е. реагируешь на ситуацию, а не задаёшь её исход.

2) «... Для однократной игры партнёрам стоит использовать принцип минимакса вне зависимости от того, содержит ли матрица платежей седловую точку или не содержит. Этот же принцип целесообразно использовать и при многократной игре с седловой точкой. ...»

---

Тут проблема в том что игрокам не всегда понятно когда игра разовая.

Вроде отжал «здесь и сейчас» по максимуму свою «львиную долю» пользуясь «правом силы», а игра оказалась в долгую (многократные игры).

И тут в игру вступает новая переменная «память о прошлых играх» (результаты предыдущих взаимодействий).

И оказывается что «никто не забыт, ничто не забыто» и тебе могут выставить «счёт» за прошлое. Аналогично и ты можешь «предъявить» «ты мне - я тебе». По сути с этого момента некооперативная игра начинает приобретать черты кооперативной, т.к. приходится учитывать интересы другого игрока, а не тупо «урвал побольше - убежал подальше», т.к. «куда ты денешься с подводной лодки?»© (мы в этой лодке до конца игры).

В пример см. Процессный подход и совершенствование с пункта «В».

3) «... Поэтому «чем случайнее, тем вернее», именно непредсказуемо случайное чередование стратегий не позволит добиться сопернику выигрыша. ...»

---

В реальности тут скорее начинается «картельный сговор». Игра из однократной превратилась а серию/цикл и чтоб её не порушить своей, или чужой жадностью и безрассудством приходится договариваться о внутренних правилах этой серии игр.

Вилке выигрышев в среднем и максимально для каждого в отдельно взятой игре (самоконтроль), допустимом давлении на оппонента и пр.

Но опять-таки это всё для формально равноправных участников. Если один из игроков (например фирма) думает что «я здесь власть) и купив трудовые услуги человека может его эксплуатировать. ... В реальности в договременоом сотрудничестве человек пользуясь «информационной асимметрией» https://ru.m.wikipedia.org/wiki/Асимметричность_информации (неявным знанием о работе для которой его наняли https://ru.m.wikipedia.org/wiki/Неявное_знание) будет восстанавливать социальную справедливость в меру своего понимания. В основе этой философии поведения лежит https://ru.m.wikipedia.org/wiki/Занавес_неведения и Некооперативные игры. Размышляя над «Ультиматумом» (мой комментарий по поводу игры «Ультиматум»).

4) Как писал чуть ранее неоднократность игры, её переход в серию + память о прошлых играх переводят эту «сериальную игру» в категорию кооперативных, в ином случае исходя из высших побуждений (справедливость) вечно проигрывающий игрок может из неё выйти и тем самым уничтожить оставив всех без выигрыша (см. игра «Ультиматум»).

Ага, я сейчас опять и снова про инновационную сферу и рационализаторскую деятельность.

Фирма считающая себя монополистом на местечковом рынке инноваций демпенгует через закупочные цены и роялти (авторские отчисления) на рацпредложения, изобретения, оптимизации и прочие инновации исходя из логики: «кому ты ткт ещё сможешь продать свои рацухи?, бери сколько заплатили».

Тем более что чиновники принимающие решения считают себя анонимным, организованным единством (говорящим от лица компании), а всех этих «Кулибиных» оголодавшими (финансирование из других источников) которые не умеют думать наперёд (просчитывая свою выгоду), которые не могут посмотреть историю прошлых игр для ретроспективного и проективного анализа инновационной игры чтоб понять какова будет их «гонорар успеха», или просто общаясь в своей среде поспрашивать у тех кто сыграл и сделал выводы уже Делёжка шкуры не убитого медведя (см. комментарии).

Как успехи?

См. https://ru.m.wikipedia.org/wiki/Индекс_глобальной_конкурентоспособности + https://ru.m.wikipedia.org/wiki/Интеллектуальный_капитал. В общем плохо, пока у нас игры «Царь Горы» и попытка урвать сиюминутно в псевдоразовой (однократной) игре, считая что тут игра с нулевой суммой, и готовые загрысть ради «победы». В других местах приоритет отдают долговременному, взаимовыгодному сотрудничеству (кооперативные игры) т.к. понимают что автор «гонорар успеха» потратит на себя в месте обитания, т.е. оставит деньги «на земле» и в экономике, а не законсервирует в золотом унитазе, часах стоимостью в элитную квартиру, океанскую яхту на которой бываешь 1~3 недели в год и прочий «дорого, пафосно и бесполезно».

Классическая https://ru.m.wikipedia.org/wiki/Игра_РП-РџР% где каждый сам за себя и сам по себе что и приводит к https://ru.m.wikipedia.org/wiki/Трагедия_антиобщин в виде проигрыша всех кто в этой «лодке». Ага, оказывается мы все по одну сторону, только на разных уровнях общества и государства, кто-то «как рабы на галерах», кто-то рулевой, кто-то просто разносчик чего-то там и вместо слаженной работы (кооперации) выясняем кто главный, кто-то себе строит плот из обшивки корабля (мне нужнее), кто-то топливо продаёт чтоб купить себе велосипед/трактор, кто-то паруса порезал на воздушный шар. В сумасшедшем доме попытка одиночного побега :-))) В общем, самовыживание без сотрудничества в основе которой «верхи не могут, низы не хотят» что и приводит к внутрикорпоративным войнам на истощение (в живых должен остаться только один).

По некоторым позициям обогнав нас в «эволюционной гонке» прогресса (НТР) на десятилетия (та же микроэлектроника, биоинженерия и пр. промышленное (а не лабораторное) производство).

«Гонка на дно» продолжается.

"Каждого 30-го числа мы садились за круглый стол и решали, кто сколько денег сможет заработать в следующем месяце. На то время я был в роли линейного руководителя. На этой встрече собирались все линейные руководители и начальник отдела. Встреча продолжалась 2-3 часа. Каждый руководитель называл поочередно фамилию своего сотрудника и предлагал какую-то цифру, которая и будет планом продаж на следующий месяц. Каждый руководитель приводил свои доводы, но большинство из них имели исключительно субъективный характер. Кто-то мог сказать, что сотрудника жалко, так как….; кто-то говорил, что он не справляется с планом, поэтому ему нужно его понизить, чтобы он справился и получил деньги; кто-то говорил, что услышав такой высокий план сотрудник уволится.
По итогам встречи часто оказывалось, что:
а) абсолютно равные сотрудники могли получить абсолютно разные планы;
б) лучшие сотрудники могли получить плохой план, так как они мол и так молодцы и смогут с ним справиться.
Особо странно потом смотрели на нас эти сотрудники, которые никак не могли понять, почему у такого-же соседа план 100, а у меня 200… . Это их явно не мотивировало.
Аналогичный подход у нас был и по отношению к пересмотру заработной платы. Любимыми аргументами руководителей были: "он так старается", "он меня не подводил", "он уволиться",... . И, после таких “честных” пересмотров, снова на нас смотрели сотрудники и не понимали, почему коллега получает больше, чем он, при том, что они выполняют абсолютно одинаковые функции"

Отсутствие фактора мотивации - это не всегда демотивация. Например, если у сотрудника нет отдельного кабинета, либо у него не высокая должность, либо у него нет авторитета или славы - не факт, что его это прямо демотивирует. Ему может быть просто нейтрально, так как каждый человек желает и кайфует от своего. Но в случае с деньгами, вопрос стоит немного иначе. Если система вознаграждения сделана неправильно - это сразу демотивация абсолютно всех сотрудников.

Еще одним фактором успеха системы вознаграждения является вера - в нее должны верить сотрудники. Если сотрудники, участники этой системы, понимают принципы создания этой системы и верят в их правильность - система будет работать. Этот принцип я прочувствовал на личном опыте.

Герой нашего кейса хорошо показал последствия, которые возникают от нелогичного подхода формирования премиальной системы. Прежде всего, от такого подхода страдают сотрудники. Они не могут уразуметь, какой-такой логикой руководствуется компания, когда устанавливаем им планы продаж. "Почему у Саши, который делает все тоже, что и я, план меньше, а зарплата больше?". Это не понимает сотрудник, этого не понимаю и я. Что должен чувствовать сотрудник в такой ситуации? Выполнение плана - это последнее, о чем он подумает. Прежде всего его будут терзать мысли о несправедливости и, конечно же, демотивация.

Кроме демотивации компания не получает прибыли, которые могла бы получить. Когда руководство, вместо того, чтобы провести анализ и нормально определить планы, определяет их щадящим методом (чтоб не уволились), компания регулярно будет недополучать деньги. Сотрудник мог принести 100000, но так как руководитель испугался и не поставил ему такой план, сотрудник принесет 50000…

Слишком легкие планы - расслабляют.

Сотрудники снижают свою продуктивность настолько, чтобы этого было достаточно для выполнения оных. И, если в будущем в компанию придет новый профессиональный управленец и будет поднимать планы (что для него будет вполне логичным, если он хорошо проанализирует потенциал компании и рынка), сотрудники могут не захотеть выходить на прежний уровень. Пусть даже новый план и будет реальным, они не захотят уже напрягаться.

Слишком легкие планы - демотивируют сильных. Сильному сотруднику в скором времени это надоест. Хотя это противоречит здравому смыслу, но человек даже при халяве будет недоволен, если у него нет удовлетворения своей сделанной работой.

________________________________________________

Нереальные планы

"Премиальная система могла удвоить ставку или даже добавить +120% от ставки. То есть, при ставке 25000 - можно заработать 55000. При этом, такие деньги никто никогда не получал. Это было нереально. Максимум это +50% и то, с большим трудом..."

Говорят, что амбициозные цели - мотивируют. Возможно, кого-то и мотивируют, но далеко не всех. Вас будет мотивировать амбициозная цель, которую вы считаете нереальной, и которую не знаете, как достичь? Меня нет.

Если сотрудник считает цель недостижимой - он даже не попытается пойти в ее сторону. "Зачем напрягаться, если все равно не сделаю и все равно отхвачу?". Это нормальная логика нормального человека.

Но это не все. Компания могла бы заработать, а не заработала. Пример: перед сотрудником поставили план 100000, при этом сотрудник считает реальным выполнить план 50000. Если оставить план 100000 и не дать инструменты для его достижения - сотрудник сделает 20000, так как не видит смысла напрягаться. А, если же поставить план 50000 - сотрудник сделает 50000 (так как он уверен в его достижимости и будет стараться). Соответственно, компания потеряла на ровном месте 30000.

Поэтому, выбирая между завышенным и заниженным планом, я выберу заниженный. Как минимум, я буду уверен в том, что хоть эти 50000 будут сделаны.

P.S. В идеале компания должна провести анализ рынка и определить реальный достижимый план и не ставить его "пальцем в небо".

Общий вывод

Мотивировать может цель, которая достижима! Она может быть амбициозной или обычной, но она должна быть достижимой.

________________________________________________

Дыры в системе

"Мы продавали большую линейку товаров. На нашу точку ставился план по каждому из них: 100 кремов, 50 помад, … . Один раз я продала клиенту духи, которые были самым дорогим продуктом и их было продать сложнее всего. Но вместо того, чтобы меня похвалить, моя руководитель меня наругала. Мол, было 30-е число, и мы уже выполнили план по духам. И теперь нам нужно продавать только помады, осталось 5 штук. И, что я такая-сякая, должна была предложить клиенту именно помаду"

Некоторые премиальные системы, цель которых замотивировать сотрудников больше продавать, имеют такие пункты, которые мотивируют продавать меньше. Либо, как в нашем кейсе, продавать менее маржинальный товар.

Рекомендация: проведите аудит своей мотивационной системы, на предмет наличия вот таких нелогичных мест, на которых компания теряет деньги и убивает мотивацию сотрудников приносить компании пользу.

________________________________________________

Командные показатели

“У нас была командная премия. Проработав отлично месяц, я мог не получить премию из-за того, что другие ребята особо не напрягались”

Если опять говорить про мотивацию и демотивацию, то командные показатели мотивируют только сотрудников, которые обладают ответственностью перед коллективом. Они не хотят подвести коллег и поэтому стараются. Так сказать, "на себя пофиг, но ради других приходится". На это и рассчитаны такие системы. Но, как мы уже знаем, каждый человек уникален и имеет свои ценности и свои мотиваторы. Если человеку все равно на коллектив и мнение коллег, мотивация стараться у него не возникнет.

А, что если в команде 6 человек, и 5-ть из них друзья-лентяи, а 6-ой ответственный и старательный и хочет получить премию? Такой 6-ой пострадает от командной системы. И будет считать это все несправедливым.

С обратной стороны, нерадивый сотрудник может попытаться выехать за счет других. "Пусть они поработают, а я пока посплю". Тогда вся команда из-за него может не получить премию, и они будут винить не только его в этом, но и вас! Ведь именно вы (компания, руководители), сделали несправедливую и не логичную систему, которая не учитывает стараний отдельного человека… .

________________________________________________

"Вот если разговор дойдет до увольнения, тогда посмотрим"

Мне иногда кажется, что где-то регулярно проходит обучение компаний, на котором руководителям прививают такой принцип: "Повышайте зарплату только после того, как сотрудник получил предложение от другой компании".

HR-служба не анализирует состояние рынка, руководитель не сопоставляет характеристики сотрудника с его вознаграждением, в компании нет нормального подхода к пересмотру вознаграждений - все это приводит к тому, что вопрос о пересмотре затрагивается только тогда, когда сотрудник уже стоит на выходе с заявлением. Но разве это уже не конец? Если сотрудник долго терпел, негодовал и дошел до увольнения, есть ли смысл сейчас ему предлагать новые условия вознаграждения?

Это плохо по нескольким причинам:

1. Сотрудник уже демотивирован, раз пришел с заявлением. Оставив его, мы рискуем оставить на большие деньги демотивированного сотрудника. Он уже не такой как раньше и вряд ли им станет.

2. Сотрудник и его коллеги растолкуют такой случай, как универсальный алгоритм к пересмотру вознаграждений. И тогда завтра к вам придет второй и третий сотрудники с аналогичными заявлениями (читать - "угрозами") и будут вас шантажировать. Вы будете заложником и придется повышать всем.

Даже, если сотрудник пришел к вам не с заявлением об увольнении, а с предложением пересмотреть ему зарплату - это все равно плохо. Человек существо не смелое и долго вынашивал эту идею в себе. Он ходил с этим месяц-второй, мучился, нервничал… В общем, он был на первом этапе демотивации (детально об этом я писал в статье: ). Он в этом состоянии плохо работал и все это время компания теряла деньги.

Руководитель должен быть инициатором повышения! Он должен регулярно самостоятельно проводить оценку своих сотрудников и сравнивать их уровень вознаграждения, с рыночным. Если уровень соответствует - все ок, если не соответствует - нужно пересмотреть. Именно так это должно работать - не доводя до демотивации и негодования сотрудника.

Важно! Это относится не только вознаграждения, но и всякого фактора, который не удовлетворяет сотрудника, либо не соответствует рыночным условиям сотрудничества. К примеру, если все ваши конкуренты предлагают каждому своему сотруднику кресло-массажер (я утрирую), задумайтесь над тем, чтобы и у себя это организовать.

________________________________________________

Итоги

Система вознаграждения - это инструмент, при помощи которого компания мотивирует своих сотрудников работать качественно и с нужной продуктивностью. Если сотрудники считают эту систем нелогичной, либо недостаточной, либо нерыночной (имеется в виду сравнение с рынком труда) - ее действие будет прямо противоположным. Такая система будет только раздражать и демотивировать.

________________________________________________

Продолжение серии кейсов о демотивации и другие кейсы о менеджменте находите в telegram-канале: https://t.me/OS_management

Подписывайтесь! Далее будет...

МВД планирует активно использовать систему премирования граждан за содействие в раскрытии преступлений и задержания преступников в размере до 3 млн рублей и более, сообщается в пресс-центре МВД РФ 13 декабря, передает Интерфакс.

«Сегодня МВД России на Федеральном портале проектов нормативных правовых актов размещен для общественного обсуждения проект приказа МВД России "Об утверждении Положения о назначении и выплате полицией вознаграждения за помощь в раскрытии преступлений и задержании лиц, их совершивших". Решение о разработке приказа было принято на коллегии министерства в ноябре 2016 года», — говорится в сообщении пресс-центра. Несмотря на это приказ на портале министерства пока отсутствует.

Также сообщается, что решения о назначении премий будет приниматься должностными лицами в зависимости от величины вознаграждения. Так выплата сумм до 500 тысяч рублей будет выполняться по решению руководителя территориального органа МВД, до 3 млн — по решению заместителя МВД РФ, свыше 3 млн — по решению непосредственно министра ведомства. «Предельный размер вознаграждения не устанавливается. Выплаты возможны в наличном и безналичном расчете», — добавили в ведомстве.

Система вознаграждения начнет действовать с момента размещения соответствующих объявлений на интернет-портале МВД. Предполагается, что объявления будут публиковаться в СМИ, на официальных сайтах, на информационных стендах органов МВД России.

«Основанием для выплаты вознаграждения гражданину станет инициативное представление им достоверной информации в период размещения объявления на официальном интернет-сайте МВД России в сети "Интернет", которая привела к раскрытию преступления и (или) задержанию лиц, его совершивших», — говорится в сообщении.

Напомним, ранее на портале нормативных правовых актов МВД РФ уже была размещена пояснительная записку к проекту приказа. В министерстве уточняют, что для реализации данной инициативы не потребуется дополнительных структурных подразделений, а также сверх финансирования из бюджета.

ИА Красная Весна

Читайте новость целиком по ссылке:

http://rossaprimavera.ru/news/f55816a7