В организации, в которой я являюсь руководителем, трудится 18 человек.

На данный момент у нас функционирует следующая-на-коленке-сделанная система:

1. Рабочий день с 9.00 до 17.30 (года 2 назад уменьшили день на 30 минут. Хотели и дальше идти по пути уменьшения рабочего дня, но текущая эффективность труда не позволяет.

2. Каждый, кто приходит на работу, фиксирует время своего прихода. Если приход позже, чем 9.15, то отмечается красной ручкой, т.е. обозначает свое опоздание. 9.16 - 10.15 - опоздание на 1ч, 10.16-11.15 - 2 часа и т.д.
Часы подбиваются в конце месяца и за это полагается штраф х кол-во часов.

3. Если необходимо остаться и доделать работу, то такая работа оплачивается по повышенной ставке (+25%). Переработкой считается, если сотрудник задерживается на 2 часа и более, либо выходит в выходной/праздник.
Чтобы не случилось ситуации, когда сотрудник приходит к 11, а затем работает до 19.30 имея профит, в конце месяца из опозданий вычитаются переработки и оставшаяся переработка идет по повышенной ставке.

4. К сожалению, все-равно есть люди-совы, люди, которые не могут оперативно выйти из дома с утра (к которым и сам отношусь) и т.д.
Часть сотрудников комфортно существует в текущей системе, а часть не может туда вписаться, собирает штрафы и демотивацию. Поэтому я придумал еще 2 варианта для посещаемости:

А. Сотрудник приходит к 9, 10, 11 часам, как успевает. И работает до 18, 19, 20. Здесь сокращенный день не действует, чтобы не стимулировать всю контору переходить на этот режим. Опозданием считается, если уходишь раньше, либо приходишь позже 11.15.
Мы с еще одним соучредителем работаем в таком режиме с повышенными штрафами. Проблема с опозданиями решена, но тяжеловато вырабатывать все свои 176 часов (а часто больше) в месяц.

Б. Последний вариант работы, самый примитивный - оплата по часам. Сколько пришел и отработал - столько получил. Пока на нем один сотрудник и хочу его оттуда переводить, т.к. выработка маденькая, получит он меньше, чем обычно, а специалист очень крутой.

Вот такая у нас система посещаемости. Есть проблемы (нечастые) с ребятами, которые сказываются больными, а у меня есть подозрение, что они вымораживаются (хотя могли бы потратить отпускной и проблем не было бы). В итоге мы оплачиваем и оклад и отпуск, а человека нет. Логичное решение - ввести болезни по справке, но никто ведь не ходит с простудой по врачам, да и в атмосферу нашего коллектива такое не вписывается.

Поделитесь опытом, как устроена работа с посещаемостью вашей организации? Может в нашей системе вам видятся откровенные дыры?

Просто скопирую текст из новости:

"

На финальном матче юниорской Бундеслиги установлен новый рекорд посещаемости.

На финальный матч плей-офф юниорской Бундеслиги (чемпионата Германии среди футболистов не старше 19 лет) между «Баварией» и дортмундской «Боруссией» пришли 33 450 болельщиков, сообщает официальная страница турнира в «Твиттере».

Этот показатель стал новым рекордом турнира. Предыдущее достижение было установлено в 1976 году на матче между «Шальке» и «Эссеном». Тот матч посетили 23 тысячи зрителей.

Фото можно посмотреть в «Твиттере».

Победителем юниорской Бундеслиги сезона-2016/17 стала «Боруссия», которая обыграла «Баварию» в серии послематчевых пенальти.

"

PS. Не знаю, что такого произошло в 1976 году, из-за чего был установлен предыдущий рекорд.

Учитель из Бронкса Стивен Ритц (Stephen Ritz) мало отличался от большинства своих коллег до тех пор, пока его не постигло самое страшное, что может случиться в жизни родителя, — смерть ребенка.

Трагедия сильно изменила мужчину, но не сломила его. Вскоре Стивен принял решение сосредоточиться на помощи самым неблагополучным детям своего района и начал преподавать в школе, где лишь 17 % учеников получали диплом о среднем образовании, а остальные переставали посещать занятия и затем проваливали выпускные экзамены.

В школе царили насилие, бедность, но еще больше там было очень голодных детей. 99 % подопечных Стивена нуждались в бесплатных обедах.

Бронкс относится к тем районам, которые диетологи называют «продуктовыми пустынями». Это значит, что у жителей нет возможности приобрести здоровую пищу. Ведь в основном они покупают дешевые продукты в крошечных магазинчиках, ассортимент которых весьма далек от полезного, а то и вовсе питаются фастфудом.

Плохое питание, помимо физических заболеваний, вызывает еще и психологические проблемы, особенно если ребенок не знает, удастся ли ему сегодня поесть.

Однажды у Стивена возникла блестящая идея. Все началось с того, что кто-то подарил ему коробку с луковицами нарциссов. Он спрятал ее в классной комнате за батареей, боясь, что дети обнаружат луковицы и станут кидаться ими друг в друга. Вскоре луковицы проросли и превратились в цветы, а сам процесс их роста необыкновенно впечатлил учеников.

И Стив подумал: если детям так понравились нарциссы, то им наверняка придутся по душе и другие растения — например съедобные. Иными словами, дети могли бы выращивать свою еду сами прямо в школе.

Так было положено начало благотворительной организации Green Bronx Machine, которая учит детей и подростков основам правильного питания, дает им возможность научиться самим выращивать овощи и зелень, и даже забирать урожай домой, чтобы поделиться им с семьей.

На сегодняшний день благодаря этой организации не только в Бронксе, но и по всему Нью-Йорку, и в других городах США создано множество пришкольных садов и теплиц. Это позволяет ученикам лучше питаться, а также создает рабочие места для подростков. Кроме того, успеваемость юных садоводов заметно повысилась, как и посещаемость. В классе Стива она выросла с 40 % до 93 %, а в дальнейшем абсолютно все его ученики смогли успешно сдать выпускные экзамены.

Стивен Ритц на фоне его изобретения — «зеленой стены», которая позволяет выращивать салат и другую зелень прямо в классе.

«Учить детей правильному питанию следует там, где им это больше всего необходимо — в школе. А если при этом они могут взять плоды своего труда домой, чтобы разделить их с родителями, — что может быть лучше?»

Источник