В почтовой работе существует множество всяких норм, больших и малых, локальных и федеральных. Так, норма поднятия тяжестей предписана трудовым кодексом и должна соблюдаться в зависимости от пола сотрудника. Для женщин - 7 кг за один проход. Почтальоны носили и по 20 кг в дни большой нагрузки. Гробят спины, ноги, сосуды и кости. В любую погоду, в жару и в мороз, сотрудник обязан доставлять почту. Моему разумению долго не было близко, отчего девочки-операторы мёрзнут в зале, ведь с меня пот тёк ручьём даже в -20С. Почтальоны заскакивали в отделение с улицы после прохода в клубах пара, буквально, напоминая собой паровозный локомотив. Нормируются и  участки, при этом усредняется в первую очередь объём почты, а уже потом - длина прохода. Разумеется, эти параметры время от времени меняются. Построили новые дома, или перекроили участки для удобства (городская застройка не радует логикой и далека от идеальной, поэтому почтовые участки редко бывают удобно выстроены), или пенсионеры поумирали в одном доме, а в другом прибавилось, получилось "то пусто, то густо" - нужен нормировщик. Это специальный сотрудник, который приходит с почтамта, он "садится на хвоста" почтальону и фиксирует все движения: вымеряет участки, смотрит за нагрузкой, финансовой и физической. В итоге нередко выделяются новые участки, когда очевидно, что одному человеку не под силу обслуживать такую большую территорию. Во времена сдельщины мы частенько ходили по участку по два, а то и по три раза. Легко себе представить, что у некоторых деятелей на почтамте глаза лезли на лоб, когда они видели в ведомостях эти цифры, при этом они норовили оплату срезать: мол, не под силу человеку столько в день пройти, котолампа все эти ваши ведомости. Например, мой участок, 12,1 км, два раза - 24,2, а три - 36,3. Почти сорок километров в день! Не мудрено, что у людей, сидящих на стуле пять дней в неделю с 9 до 18 подобная статистика вызывала сомнения, а тут и время подошло делать контрольный замер. И вот настал день, когда нормировщица пришла. Её поставили на второй участок, к моей соседке Лене.

О, Лена! В твоём лице мне посчастливилось найти друга и соратника. Это человек с самой большой буквы Ч, не потому что хороший работник или не имеет недостатков, а исключительно по причине своей порядочности. В первый же день мы оказались за соседними столами и ещё не раз она посказывала мне всякого рода лайфхаки для работы. Газету сворачивай не в два, а в четыре раза, клади в ящик сгибом вниз - тогда никто не сможет достать её и украсть. Шабашку от пенсии клади отдельно, тогда при отчёте не запутаешься. После работы приляг, а ноги вверх подними, минимум на полчаса - так не будут болеть. Лена, я посылаю тебе самые тёплые лучи добра, ты настоящий друг и отличная коллега! Женщина прекрасная во всех смыслах, но между тем не лишённая толики коварства. Главная её черта - упорство. Этот человек способен добыть воду из камня, если захочет. Её участок, второй, был самым длинным - 12,2 км, при этом дурацким донельзя. Протяжённый по две стороны дороги в начале, он расширялся в конце; разбросанные дома, застройка которых не поддавалась никакой логике, в середине, скучившись, делали завиток, и невозможно было ходить по какой бы то ни было удобной схеме, без длинных холостых переходов или возвратов. Более дурацкая застройка была только на шестом участке, но он хотя бы был не таким длинным. Добавьте к этому дублирующиеся названия улиц и переулков - и то и другое имени одного деятеля, чтобы получить полное представление. Однажды мне приснился страшный сон: я в одиночку в густом тумане ношу почту по второму участку, ничего не успеваю и блужу по нему, блужу... И вот к Лене первым делом поставили нормировщицу. Та болтала весьма бодро, пока почтальон подбиралась на маршрут (а она это делала обстоятельно, несколько медленнее других), но очень быстро выдохлась на маршруте, потому что неспешно подобравшись, Лена включала первую почтовскую, в её исполнении равную 6-7 км/ч, и по участку буквально летела. Я помню, как моя коллега со смехом рассказывала: "Утомилась она быстро. Сначала замолчала, а ближе к середине началось: давайте построим, давайте посидим, ой, подождите, не бегите, я не успеваю". Нормировщица выдержала 1,5 круга, и хотя второй проход был помедленнее, на половине развернулась и пошла обратно в отделение. На третий проход она уже не вышла. На следующий день мы ждали нормировщика снова, но никто не пришёл. Пропало втуне моё предвкушение, как я буду водить по всем закоулкам своего участка неверующих почтамтских Фом. Тем не менее, проход в ведомостях нам срезать перестали - видимо, сотрудница доложила, что в этом отделении работают какие-то киборги, способные бегать по участку день и ночь.

Данная статья относится к Категории: Функционально-стоимостной анализ

В цитируемом ниже отрывке сокращение «РСП», обозначает словосочетание: «Работа с прохладцей» (само выражение было употреблено Фредериком Тейлором в 1882 году):

Фредерик Тейлор обобщив «... ряд эмпирических наблюдений за поведением рабочего - вне работы он спешил, двигался быстро, а в рабочее время, напротив, не торопился, - Тейлор обнаружил в нём противоречие.

Пользуясь хронометражем, он проанализировал поведение только в рабочее время и установил, что под грузом (с нагруженной тачкой) рабочий стремился находиться как можно меньше времени и, наоборот, находясь без груза, он резко замедлял темп. Желая быть уверенным в том, что ему не придётся работать больше, чем его ленивому соседу, пишет Тейлор, он прямо уставал в своем стремлении ходить медленно. Характерно здесь то, что Тейлор хронометрировал работу не какого-нибудь лентяя, для которого «поспешать медленно» свойственно по самой природе. Намеренно выбирался «энергичный от природы человек, который, идя на работу и возвращаясь с неё, ходил со скоростью 4,5-6 км в час, а иногда после целого дня работы возвращался домой бегом. Придя же на работу, он сразу сбавлял скорость своей ходьбы примерно до 1,5 км в час» . Та же картина наблюдалась и при его движениях с нагруженной тачкой.

Первая догадка, мелькнувшая у Тейлора, объясняла медлительность недостаточной интенсивностью труда, наличием множества пауз, остановок и лишних движений. Тейлор обратил на это внимание десятника, под руководством которого трудился обследуемый рабочий и ещё группа таких же грузчиков. Супервайзер ответил, что он может лишить рабочих ненужных пауз и перерывов. Но никакие меры не заставят их двигаться быстрее в процессе самого труда. После многих наблюдений и тщательного анализа Тейлор приходит к выводу: природная лень человека - серьёзное зло, но ещё более серьёзная болезнь - это «систематическая РСП, умышленная медлительность. Она стала всеобщим явлением при старой системе управления.

Причина, которая приходит в голову всякому исследователю, берущемуся за эту проблему, состоит в открытии, что рабочие практикуют умышленную РСП с единственной целью - ввести в заблуждение относительно того, с какой скоростью может действительно выполняться данная работа. Ведь при сдельной, равно как и при повременной, оплате администрация нечасто заглядывает в цех, не берёт на себя труд установить точное время, затрачиваемое на каждую операцию. Как правило, она передоверяется мастерам, бригадирам и не очень компетентным плановикам, которые орудуют «среднепотолочными» цифрами. Такое руководство легко держать в неведении.

Самое страшное здесь в том, что ни администрация, ни рабочие не заинтересованы в точном знании технически обоснованной выработки. В реальных условиях производства, с сотнями видов разных работ, меняющейся номенклатурой, расценки и норма выработки должны быть «плавающими», т.е. не жестко регламентированными. А для этого на каждом предприятии надо иметь штат опытных специалистов либо заниматься этим самой администрации. Но администрация - это те же люди, склонные не обременять себя лишней работой. Конечно, их можно заставить работать лучше, но эффект будет кратковременным, а победа - призрачной. К тому же под гнётом, и это доказал тот же Тейлор, люди опять возвращаются к «работе с прохладцей. […]

… описывая причины РСП, Тейлор говорит, что издавна «все предприниматели заранее определяют ту максимальную сумму, которая, по их мнению, является должным заработком каждой категории их рабочих, всё равно - работают ли последние поденно или сдельно». Спрашивается: будет ли человек трудиться изо всех сил, если «потолок» его зарплаты заранее установлен? Мы сами, на горьком опыте «застойных» лет, для себя уяснили, что при таких условиях - никогда не будет. Но ещё раньше к тому же выводу пришёл Тейлор: «Очень скоро каждый рабочий уясняет себе, какова примерно должна быть его ставка; и вместе с тем он ясно видит, что если предприниматель убедится, что какой-либо рабочий способен вырабатывать больше, чем вырабатывал до сих пор, он рано или поздно найдёт какой-нибудь способ заставить его давать новую норму выработки при незначительном повышении или без всякого повышения заработной платы». Вот в чём, оказывается, разгадка рестрикционизма и «работы с прохладцей».

Рабочие на собственном опыте знают, что стоит кому-то из них повысить выработку, как рекордная производительность через некоторое время возводится администрацией в обычное правило. И они уже вынуждены больше трудиться за ту же плату. Практика РСП - это средство защиты рабочими своих жизненных интересов. Иными словами, это единственно возможный способ уберечься от повышения нормы выработки и сохранить реальную стоимость своей зарплаты. […]

В отличие от нашей (имеется в виду – советской – Прим. И.Л. Викентьева) практики управления, Тейлор сделал две вещи: повысил норму выработки и подкрепил её соответствующими организационно-техническими мероприятиями. Кроме того, он повысил рабочим и заработную плату. К техническим усовершенствованиям у него относились внедрение более рациональных приемов труда, изменение конструкции орудий (более удобные лопаты, производительные резцы по металлу и т.п.), условий труда (вентиляция, например), организации рабочего места. Они позволяли меньше уставать и не делать лишних движений.

Но и организация производства претерпела у Тейлора существенную трансформацию. Внедрение планового отдела заставило администрацию своевременно заботиться об обеспечении рабочих всем необходимым: сырьем, инструментом, техдокументацией. Рабочий уже не слонялся по цеху в поисках недостающего. Он считал увеличение нагрузки на менеджеров вполне справедливой мерой. Ведь если от рабочих мы требуем большей отдачи, то и администрация должна трудиться гораздо лучше.

Если бы Тейлор просто ускорил движения рабочих, не устранив бесполезные из них, в чем его, кстати сказать, многие обвиняли, то его систему иначе как «потогонной» назвать было бы нельзя. Для «подстёгивания» людей никакой науки и сложного набора оргтехнических мероприятий не понадобится. Принудительный труд знаком человечеству со времен рабовладения. Как известно, особого прогресса в организацию производства он не внес, да и не мог внести. Опытным путем доказано, что самым непроизводительным является именно принудительный труд.

Тейлор шёл другим путем. Он стремился заинтересовать в более интенсивном труде обе стороны - рабочих и администрацию. Если эксперименты проводятся беспристрастными учёными-экспертами и в них участвуют рабочие, то конечный успех более вероятен. Суть дела вот в чём: рабочий в новых условиях затрачивает дополнительную энергию и получает пропорциональную надбавку к зарплате (от 30 до 100 %). Для предпринимателя это оборачивается увеличением объёма продукции и повышением её качества. Однако новая норма должна считаться законом, нарушать который без согласия обеих сторон нельзя».

Кравченко А.И., Классики социологии менеджмента: Ф. Тейлор и А. Гастев, СПб, «Русский Христианский Гуманитарный Институт», 1998 г., с. 95-97 и 97-99.

Источник — портал VIKENT.RU

Дополнительные материалы

+ Плейлист из 6-ти видео: ФСА и функциональный анализ

+ Ваши дополнительные возможности:

Идёт приём Ваших новых вопросов по более чем 400-м направлениям творческой деятельности – на онлайн-консультацию третье воскресенье каждого месяца в 19:59 (мск). Это принципиально бесплатный формат.

Задать вопросы Вы свободно можете здесь: https://vikent.ru/w0/

Изображения в статье

Фредерик Уинслоу Тейлор — американский инженер-механик, изобретатель, основоположник научного менеджмента / Public Domain & Изображение Frank Pfeiffer с сайта Pixabay

Изображение StockSnap с сайта Pixabay

Изображение Alexsander-777 с сайта Pixabay

Как актуализировать нормативно-справочную информацию на предприятии?

По запросу @SerLev решил расписать кейс по приведению в порядок нормативно-справочной информации (НСИ). Поделюсь этой информацией со всеми бесплатно – может кому-то пригодится в работе, может где-то сделают еще один шажок в сторону цифровизации, адептом которой я являюсь. В общем, работайте братья! //для тех, кто не хочет читать всю портянку целиком: мотайте вниз – там будет алгоритм действий.

Так сложилось исторически на постсоветских предприятиях, что НСИ по большей части на все изделия есть, есть разработанные техпроцессы, но времена на операции не актуальны вследствие разных причин. Например, для повышения ЗП рабочему, работающему на «сделке», просто увеличивали норму времени на операцию, при этом оставляя старой стоимость нормо-часа. Хотя надо было делать наоборот, но…

Или, например, увеличивали нормы времени на операции (и как следствие, увеличивали трудоемкость изготовления продукции) для обоснования высокой стоимости изделий перед госзаказчиком. Есть, конечно, предприятия, которые в своих информационных системах хранят два вида времен: одни реальные, а другие для начисления ЗП. Но сейчас не про такие предприятия рассказ.

Также в этой истории оставлю за рамками предприятия, на которых всяких внедренцев-цифровизаторов воспринимают как инфоцыган )) На таких предприятиях работают суровые специалисты, которые не верят таким инфоцыганам и просто «шлют их лесом»… Такие предприятия мне попадались преимущественно на Урале, например, в Магнитогорске )) Правда, в Челябинске на одном предприятии видел «сильно допиленную» 1С:УПП, в которой было занесено технологическое (а не только конструкторское) дерево ДСЕ (деталей и сборочных единиц) и все сборочные этапы были представлены диаграммой Ганта, к каждому подэтапу составлен сборочный комплект, и запуск в работу деталей идет этими сборочными комплектами. Ну, и вишенка на торте: поскольку вся продукция предприятия «кастомная», то сначала все НСИ рождается в PDM-системе, а потом уже передается в 1С. Это самое правильное решение для поддержания актуальности НСИ. И только так.

Вернемся к нашему рассказу про неактуальное НСИ и неправильные нормы времени в частности:

Норма времени на операцию рассчитывается по формуле: Тнв = Тшт +Тпз/n, где Тшт – норма штучного времени; Тпз – подготовительно-заключительное время; N – размер изготавливаемой партии, в шт.

Рассчитывает Тнв обычно Отдел труда и заработной платы (ОТиЗ) по старым советским справочникам, т.е. оборудование стало более высокопроизводительное, а нормы времени остались советскими. Иногда ОТиЗ (если у них есть время или кто-то в цехе недоволен нормами времени) выходит в «поля» и проводит реальные замеры Тшт, но в целом это не меняет картины на предприятии – нормы остаются в большинстве своем старыми, ибо замерить времена миллиона операций просто невозможно. Для понимания приведу пример: консоль крыла планера Ил-76 – это более 780 тыс. операций! И это всего лишь консоль – просто два крыла, а есть еще фюзеляж… А пять путевых машин, составляющих основу номенклатуры машиностроительного предприятия, – тоже почти 1 млн. операций.

Так что имеем то, что имеем: например, расточник закрывает за месяц 450-460 нормо-часов. Он конечно, ебошит как проклятый: задерживается после работы, ест на ходу, выходит в субботу на работу, но по факту он на предприятии присутствует (с вычетом обеденных и технологических перерывов) только 210-220 часов в месяц (блядь, это при 167 часах по Трудовому Кодексу!). Т.е. мы имеем в этом случае завышение норм времени как минимум в два раза! В этой статье я рассматриваю корректировку Тнв только с точки зрения приведения к достоверности, а не с точки зрения снижения ЗП расточника.

Также здесь надо отметить, что актуальное НСИ должно содержать не только верные нормы времени, но информацию на каком рабочем центре (РЦ) выполняется конкретная информация. А вот такой информации зачастую на постсоветских предприятиях нет.

И вот перед предприятием ставится задача в духе сегодняшнего времени: реализовать проект по цифровизации предприятия – внедрить систему класса APS (сокр. от англ. Advanced Planning & Scheduling – программное обеспечение для производственного планирования, главной особенностью которого является возможность построения расписания работы оборудования в рамках всего предприятия).

Т.е. необходимо построить цифровой двойник производственной системы предприятия – имитационную модель со всеми ресурсами, связями и правилами организовывания для построения оптимального расписания работы оборудования в рамках всего предприятия или проверки на модели гипотез типа «а что будет если…».

Как вы понимаете, сия имитационная модель будет основываться на НСИ предприятия, которое лежит в какой-то информационной системе (ИС), например, 1С:УПП или 1С:ERP. Какое расписание построит модель при недостоверных Тнв? Есть известное выражение в ИТ-индустрии: «Shit in – shit out», т.е. «дерьмо на входе – дерьмо на выходе». Вот…

И вот на предприятие приезжает команда цифровизаторов… На совещании у генерального директора сидят: технический директор, коммерческий директор, главный конструктор, главный технолог, начальник планово-диспетчерского отдела, начальник ИТ-службы… Цифровизаторы говорят: «Мы вам построим цифровой двойник предприятия, вы сможете управлять всеми ресурсами на новом уровне, сможет рассчитать сроки выполнения заказов, расписание работы рабочих центров (РЦ) будет построено из учета управления «узкими местами». Генеральный директор говорит: «О! Отлично!», а технический директор спрашивает: «А на каких данных вы построите сие чудо?» Цифровизаторы отвечают: «Так на ваших данных, мы их из ИС выгрузим!». И тут происходит немая сцена как у Гоголя: гендир еле сдерживает улыбку, техдир тихонько «прыскает в кулачок», главный технолог отводит глаза, главный конструктор выходит поговорить по телефону… и только начальник ИТ-службы смотрит на тебя прямо своими грустными усталыми еврейскими глазами… «На наших данных?! Ну, стройте…»

И цифровизаторы побегут строить имитационную модель, которая потом покажет «узкие места», которые вовсе, при ближайшем рассмотрении, таковыми не являются. Ну, вы помните: «Shit in – shit out».

Вот здесь мы прервем наш рассказ и перейдем к решению проблемы по актуализации НСИ.

Рассмотрим три варианта решения данной задачи:

1-й вариант (простой): На всех предприятиях сейчас уже внедрены электронные системы допуска сотрудников – АСКУД (автоматизированная Система контроля и управления доступом). В этой системе собирается информация, когда работник зашел на предприятие и когда вышел, т.е. мы знаем время фактического нахождения работника на предприятии. И так:

- шаг 1: из фактического нахождения работника на предприятии за месяц (несколько месяцев или год) вычитаем время технологических и обеденных перерывов;

- шаг 2: делаем связку «рабочий – РЦ». Эта информация есть у мастера участка – он знает какой рабочий за каким станком работает.

- шаг 3: делаем связку «рабочий – операция – РЦ». Информация «рабочий – операция» есть в ОТиЗ: по всем выполненным операция работнику начисляется ЗП, все есть в ИС.

- шаг 4: Делим суммарное время выполненных операций конкретным рабочим за месяц (несколько месяцев или год) на суммарное время его присутствия на предприятии (за минусом технологических и обеденных перерывов), получаем коэффициент приведения Тнв для конкретного РЦ

- шаг 5: Зная связку «рабочий – операция – РЦ», делим на коэффициент приведения все Тнв операций, выполняемых на данном РЦ. Получаем актуальные Тнв в первом приближении

- шаг 6: делаем замеры Тнв для нескольких операций на особо загруженных РЦ. Смотрим соотнесение с рассчитанным Тнв, делаем корректировки.

2-й вариант (сложный): Похож на Вариант 1, но более точный, но сука сложный. Надеваем на себя личину DataScientist’а: нам потребуется выгрузка из ИС факта выполнения всех операций за год по всем рабочим. Выполняем первые три шага из Варианта 1.

- шаг 4: На основе выгрузки из ИС факта выполнения всех операций за год по всем рабочим составляем управления по каждому рабочему за каждый день (будет 248 уравнений по одному рабочему – по количеству рабочих дней в году):

К1Х1 + К2Х2+ …+… КNХN = Y/Z

Где ХN – Тнв на N-ую операцию, КN – коэффициент приведения для N-ой операции, Y – суммарное время всех выполненных операций в этот день, Z – время нахождения на рабочем месте в этот день.

- шаг 5: Полученную систему из 248-ми уравнений упрощаем, исключая повторяющиеся

- шаг 6: Полученную систему из 248-ми уравнений решаем методом наименьших квадратов и получаем коэффициенты приведения для каждой операции на данном РЦ.

- шаг 7: Делим на коэффициент приведения все Тнв операций, выполняемых на данном РЦ. Так делаем по каждому рабочему/РЦ. Получаем актуальные Тнв. Пусть теперь ОТиЗ отсосёт!

3-й вариант (для случая, когда надо актуализировать не только Тнв, но и всё НСИ требует корректировки):

- шаг 1: внедряем на предприятии систему диспетчеризации через «тонкий клиент» к 1С УПП или ERP (где взять «тонкий клиент» спросите у меня – у нас дешевле всех, ну или возьмите у других ))).

- шаг 2: всем рабочим, всем РЦ, всем деталям присваиваем штрих-коды.

- шаг 3: начинаем сбор данных через ТСД (терминалы сбора данных) на которых стоит мобильное приложение («тонкий клиент»): рабочий авторизуется на РЦ считывая ТСД свой штрих-код и штрих-код РЦ, начиная операцию рабочий считывает ТСД штрих-код детали, по окончании операции рабочий снова считывает штрих-код. Таким образом в систему заносится фактическое время исполнения операции на конкретном РЦ. Время, которое потребуется на актуализацию НСИ зависит от длительности ваших производственных циклов - надо чтобы все детали прошли через все РЦ. Получаем актуальные Тнв с маршрутами и привязкой к РЦ.

И самое важное: после того как вы выбрали и согласовали с Заказчиком вариант актуализации НСИ, нужно это зафиксировать протоколом, в котором будет сказано, как вы достигаете актуальности данных, какие есть допущения при их актуализации, и что на этих данных будет построена имитационная модель. И вот тогда Заказчик уже не скажет: «А я вот не верю этим данным»!

Американский пропагандистский рисунок времен Второй Мировой войны объясняющий смысл нормирования продуктов питания в условиях военного дефицита. Создан по заказу Управления администрации цен. Большинство ограничений закончились в августе 1945 года, за исключением нормирования сахара, которое продолжалось в некоторых частях страны до 1947 года.

Источник.

Была необходимость записаться на приём к неврологу в местной больнице. Вспомнил про сайт для онлайн регистрации. Всё красиво, удобно. Прошелся по всяким пунктикам меню, выбираю дату приёма... но стоп! Как это понимать!?

Часы приёма с 14:00 по 16:00. На это время выдаётся 40, мать их, талонов! на 12, 13, 16, 17 октября выданы все 40. Это значит, что в эти дни на одного пациента врач сможет выделить 3 минуты своего времени. Да у меня первый секс дольше был (немногим, но всё же)!

И вот приду я на приём, а там:

Так за эти 3 минуты я даже о своих болячках не успею рассказать!

Не знаю этого врача, как специалиста, но если он хотя бы не вредит пациентам, то ему уже можно сказать спасибо!

P.S. Много читал постов про медиков с разных сторон баррикад, но сейчас хочу спросить: "Ребята, как вы в этих условиях работаете?"