Правильно настроенный KPI очень даже хорошо работает. На примере того же отдела продаж.

Ставишь KPI по плану продаж - общий и по нужной товарной группе, дополняя это показателем по возврату дебиторки (своевременной оплаты за товар).

Реальный кейс: компания по бартеру закупала низкокачественный товар, в обмен на свой. Свой товар высокомаржинальный - 500% наценки.

Девать покупной товар (говно) его было некуда и склады были забиты этим товаром. Тогда менеджерам дали КPI в виде прямого процента от продаж "говна".

Сначала девки ныли, что продается плохо, но получив первую премию за продажи этого товара - понеслось. Продавали в основном только его. Рубили капусту по бешеному и радовались как наебали начальство. Остальная продукция тоже продавалась, так как пользовалась спросом, но продажи немного просели.

Через 3 месяца уже поставщики "говна" не знали куда девать нашу продукцию. Им приходилось забивать ей все свои склады.

В итоге - фирма продала своей продукции дохрена. Заработала еще и на продаже "говна". Я посчитал - директор за год мог квартиру купить только за счет прибыли от "говна".

А менеджеры думали, что обманули систему.

Разрабатывали в одной компании систему KPI для отдела 15 человек. Тестировали 3 месяца. Параметры подгоняли под то чтобы при включении каждый человек получил столько-же сколько и до выполняя тот-же объём. Однака оставалась возможность работать лучше, изучать, совершенствоваться и получить больше. В случае забивания деньги уменьшались.
Вот такой подход сработал - практически все стали заниматься и улучшать навыки.

Вышестоящее начальство поначалу немного офигевало от того что фонд оплаты начал подрастать но потом нашло в этом плюс. Он-же минус для отдела в какой-то степени. Специалисты вырастали и уходили в другие отделы. Да - приходилось искать новых в наш отдел - техподдержку, за то в компании появился заодно источник качественных кадров.

Хорошо работало. Я это к тому что хороший KPI не про "зажать зп и пусть повъёбывают" а наоборот про возможность развиваться и получать больше. Только так оно идет на пользу, для компании - вдвойне.

Точно не скажем, но в нашем проекте с этим можно справиться буквально за минуту одной левой!

Попробовать

А премировать лучше всего от совокупного результата фирмы - доход / прибыль и пр. В зависимости от специфики отрасли. Платя за штучные действия - получишь очень много штучных действий .

Тут дело не в кпи, а в людях, которые их просчитывают и устанавливают. Кпи ставятся на те показатели, которые влияют на эффективность компании и в данный момент проседают. При этом, этот процесс непрерывный. Мало звонков в отделе продаж - кпи на количество звонков. Стали звонить ради звонков - кпи на продажи (законченные договора), кпи на качество звонка (чек лист), кпи на выход на ЛПР. Аналогично в вашем случае, руководство пошло по пути наименьшего сопротивления, не желая разбираться в вопросе. Как минимум А1 нужно было засчитывать за 4 чертежа в кпи, например, а А4 за 1. Вывести нормы времени на чертежи по номенклатуре, отсюда посчитать трудоемкость, установить кпи на выработку. Если в других отделах нагрузка (человеко-часы) увеличится, а показатели их выработки в количестве уменьшатся - выяснять уже с чертежами, что 4 А4 чертежа хуже, чем 1 А1. А если руководитель придумал «гениальную» разработку и она провалилась, то ему кпи ставить, чтобы исправлял показатели.

Поэтому судить о пользе кпи по единичному случаю необъективно.

Проверьте, насколько вы круты в монтаже, и порадуйте котика.