BossFromZero

Или почему твой день превращается в кашу

Ты пришёл с утра на работу, хотел раздать задачи, проверить сроки, наметить план.
Прошло 15 минут — и тебя уже куда-то потянуло:
– то “на минутку” зовут,
– то сотрудник с проблемой,
– то почта завалена.
А в обед ты ловишь себя на мысли: «Я вообще чем сегодня занимался?»

📌 Это не лень. Это — потеря управления.

Начинающий руководитель часто не контролирует собственный рабочий день.
Он реагирует, вместо того чтобы управлять.

Вот что стоит делать, если чувствуешь, что работа тебя засасывает:

1️⃣ Начинай с главного
Каждое утро пиши на бумаге:
– 1 ключевое дело,
– 3 второстепенных,
– всё остальное — потом.
Если не успел всё, но сделал главное — ты молодец.

2️⃣ Фиксируй входящие
Не держи в голове.
Всё, что тебе “сказали на ходу”, “скинули в мессенджер” — записывай.
Хаос начинается, когда ты надеешься “запомнить”.

Как команда «щупает» нового руководителя

Первый день, неделя, месяц — это не просто адаптация.

Это испытание. Тебя проверяют.

Причём не документы и опыт — а поведение, реакцию, характер.

👀 Команда внимательно наблюдает:

— Насколько ты уверен?

— Умеешь ли принимать решения?

— Реально ли управляешь, или просто сидишь в кабинете?

И пусть никто в глаза тебе не скажет, но в голове у многих промелькнёт:

«Посмотрим, долго ли он продержится».

❗️ Проверка бывает тихой. Но почти всегда — ощутимой.

– Кто-то начнёт опаздывать на 5 минут.

– Кто-то в курилке скажет: «Раньше делали по-другому».

– Кто-то просто промолчит, когда ты просишь уточнить срок.

Это не саботаж.

Это поиск границы: насколько с тобой можно — и насколько нельзя.

🧱 И если ты с первого дня начинаешь оправдываться, “втираться в доверие”, сглаживать углы — команда решит, что правила можно формировать без тебя.

Что делать?

✅ Замечай сигналы.

Если ты только вошёл в роль руководителя и уже думаешь об увольнении кого-то из команды — стоп! Действовать «сгоряча» и «с пылу, с жару» — плохая идея.

🔹 Ты — новичок, а команда уже давно вместе

Внутренние связи, свои правила, истории — всё это внутри коллектива. Резкий шаг с твоей стороны может вызвать сопротивление и подорвать доверие.

🔹 Не принимай решения в одиночку

Обязательно обсуди ситуацию с твоим руководителем или HR. Так ты проверишь свои доводы и не совершишь ошибку, которая потом дорого обойдётся.

🔹 Проси помощи у руководителя

Твой начальник уже имеет авторитет в команде. Если твои доводы аргументированы, можно попросить его помочь с увольнением — особенно если это твоё первое серьёзное увольнение.

Так делают не просто для удобства, а потому что действовать быстро важно — долгое промедление может стоить тебе авторитета в команде. Руководитель, который уже давно работает с коллективом, способен сделать это профессионально и без лишних рисков для тебя.

Поэтому, когда есть необходимость, первый опыт увольнения лучше провести через него или вместе с ним.

🔹 Постепенно изучай команду и процессы

Прежде чем принимать серьёзные решения — посмотри, как работают люди, где настоящие проблемы, а где просто временные трудности адаптации.

🧱 Если ты только пришёл руководить — почти наверняка столкнёшься с антилидером.

Это “свой парень”, которого “все знают”,

он улыбается, помогает новичкам,

но при этом:

— может игнорировать указания,

— строит “параллельную систему команд”,

— и иногда прямым текстом говорит:

“У нас раньше было по-другому.”

📍 Кто такой антилидер?

Это человек, который имеет влияние в команде,

но использует его против руководителя.

Иногда в открытую, чаще — через подколы, пассивный саботаж, настроения в курилке.

🛠 Что с этим делать начинающему руководителю:

1️⃣ Определить антилидера.

Смотри не на громкость — смотри на влияние.

Кто собирает мнения вокруг себя? Кто задаёт “настроение группы”?

2️⃣ Оценить его зону влияния.

Где его “авторитет” проявляется больше всего?

🧠 Реальная сила руководителя — в умении ставить понятные задачи.

Очень часто люди не саботируют работу специально.

Просто:

— не поняли,

— не услышали,

— не поняли, что именно им,

— не поняли, зачем вообще это надо.

📌 А если человек не видит смысла — задача “рассыпается”.

🔧 Ещё в 1981 году консультант Джордж Доран придумал подход, который сегодня учат даже в бизнес-школах — SMART.

Он подходит и для офисов, и для производств, и для цехов, потому что базовый принцип один:

если хочешь результат — задача должна быть чёткой.

Что такое SMART?

S — Specific (конкретная):

Задача должна быть понятной и однозначной.

🛠 Не “разберись с оборудованием”, а “проверь температуру ТЭНа на линии №3”.

M — Measurable (измеримая):

Результат можно проверить.

🧱 “Сказал, все кивнули — а на выходе опять ничего не сделано”

Руководитель думает: “Я же чётко объяснил задачу”.
Сотрудник думает: “Я что-то слышал, но не факт, что это мне”.
В итоге: ни результата, ни ответственности.

Кажется, что все всё поняли. А на деле — просто промолчали, чтобы отстали.

📍 Почему так происходит?

— Сказано “на бегу” → не зафиксировалось.
— Без сроков → не ясно, когда.
— Без конкретного исполнителя → “ну я думал, не мне”.
— Без результата → “а как понять, что я сделал?”

Многие задачи разваливаются не из-за лени, а из-за тумана.

🛠 Что помогает:

1️⃣ Фиксация.
После разговора — короткая запись в чат:
«Твоя задача — проверить остатки и скинуть в чат до 12:00».

2️⃣ Один человек = одна ответственность.
Не “кто-нибудь проверит”, а “Игорь отвечает”.

3️⃣ Конкретика.
Что именно сделать? До какого времени? Какой результат должен быть?
(📌 В следующем посте разберём, как работает метод SMART — инструмент постановки задач, который реально экономит время и нервы.)

Руководитель часто сталкивается с одним и тем же эффектом:

Кажется, что проблема очевидна — кто-то забыл, кто-то не сделал, кто-то накосячил.

Решил, наказал, закрыл тему.

А через неделю — похожая ситуация.

И так по кругу.

В какой-то момент понимаешь:

❗️Дело не в людях. Дело в системе.

И тогда уже хочется не просто тушить пожар, а разобраться — откуда он вообще берётся.

Когда‑то давно в компании Toyota придумали простой способ копнуть глубже.

Это был Сакити Тойода — инженер и предприниматель, который не верил в “глупых сотрудников”. Он считал, что у каждой ошибки есть корень.

Так появился метод, который позже назвали «пять почему».

Идея очень простая:

Когда происходит сбой — не останавливаться на первом ответе.

Задать себе (или команде) вопрос «почему это произошло?» — и повторить его не меньше пяти раз.

В жизни это выглядит примерно так:

— Почему смена не выполнила план?