Очередной отрывок из "Записок бизнес-брокера"=

Одна из главных задач переходного периода – сохранение жизнеспособности бизнеса. Для решения этой задачи необходимо соблюдать разумные меры конфиденциальности, чтобы не потерять контрагентов и не создавать «разброд и шатания» в коллективе. В кондитерском бизнесе (как и в любом пищевом производстве) ощущается большой дефицит технологов с высшим и средним специальным образованием: опытные производственники нарасхват, а молодёжь неохотно идёт учиться в специализированные ВУЗы. Предпринимателям приходится зачастую переманивать лучших специалистов друг у друга, что приводит к неоправданному завышению зарплат. Не лучше обстоят дела и с кондитерами. Девушки, закончившие специализированные курсы, абсолютно не подготовлены к работе, и их приходится переучивать. Многие на выдерживают физически (кондитерский мешок, из которого выдавливается крем на торты, весит 25 кг), многие просто не могут обеспечить требуемое качество замеса и выпечки коржей. На то, чтобы создать твёрдый «костяк» из лояльных, грамотных и высокопроизводительных сотрудников, у Ирины и Евгения ушло более трёх лет. Технологов пришлось переманивать у конкурентов, а местные жители не отличались особым усердием и находили более высокооплачиваемую работу в Москве. Выручила провинция: владельцы бизнеса сняли несколько квартир для девушек, приехавших из Мордовии. Они оказались прилежными ученицами и быстро освоили производственный процесс. В дальнейшем девушки рекомендовали своих землячек на вакантные места. Надо сказать, что некоторые из них даже вышли замуж за местных парней.

Чтобы не будоражить коллектив, для начала была выработана легенда, согласно которой посетители, внимательно осматривающие цеха и долго беседующие за закрытыми дверями с Ириной – это кандидаты на должность заместителя генерального директора, которому она делегирует большую часть оперативного управления. Я же присутствовал на этих показах как консультант по подбору персонала. Правда, уже на четвёртом показе Ирина водила потенциальных покупателей по цехам сама, а я сидел на зелёном диване во избежание лишних вопросов от сотрудников. Когда был внесён задаток, дальнейшее засекречивание потеряло смысл. Совместно с покупателями была выработана версия, озвученная на общем собрании: владельцы решили привлечь инвестиции для развития бизнеса, для чего продали 50% долю к компании. Георгий назначается заместителем генерального директора, а Владимир будет исполнять обязанности генерального директора через два месяца, когда Ирина поедет наконец-то отдыхать. Евгению необходимо лечение как минимум на три месяца, поэтому его долго не будет. Насчёт Евгения это было чистой правдой: за год до этого он перевернулся на своём джипе и сильно ударился головой. Может быть, этим и объяснялись некие странности его поведения.

Расчёт был на то, что за два месяца новые владельцы постепенно переключат контакты с ключевыми сотрудниками на себя и немного повысят заработную плату. Вскоре все привыкнут к существующему положению дел и перестанут вспоминать Ирину. В общем, всё так и вышло. Основная часть сделки была завершена к середине июля. Получив на руки выписку из единого государственного реестра о смене участников общества, покупатели вступили в законное владение компанией. Теперь уж точно можно расслабиться. Я с семьёй уехал на три недели в наш любимый крымский санаторий, попросив как продавцов, так и покупателей беспокоить меня только в случае крайней необходимости.

Трудности «счастливых покупателей»

Крайняя необходимость наступила в последний вечер моего отдыха, но это была приятная необходимость. Звонок от Ирины прозвучал в тот момент, когда я стоял на балконе и любовался на морской закат. Оказалось, что Георгий и Владимир решили отметить сделку в ресторане и хотят, чтобы я обязательно присутствовал. Банкет назначен на послезавтра. Отлично, ведь мы как раз завтра возвращаемся в Москву. Надо сказать, что у нас в компании существовали свои, порой неформальные критерии успешности сделки. Одним из главных показателей, характеризующих качество работы по проекту, было проведение банкета и приглашение на него брокера. Причём высшим пилотажем считалось, если организует и оплачивает мероприятие счастливый покупатель, а не продавец. Критерием «счастливого покупателя» я руководствуюсь до сих пор. Планируя вечер, покупатели решили совместить приятное с полезным и попросили Ирину пригласить того самого ведущего специалиста департамента потребительского рынка Правительства Москвы, чья подпись стояла на получаемых кондитерскими предприятиями сертификатах соответствия. Специалистом оказалась приятная женщина с большим опытом, возглавляющая курсы повышения квалификации кондитеров.

Оказалось, что буквально накануне состоялось важное событие: Ирина получила дебиторскую задолженность в обмен на переоформленные паспорта технических средств. Тем самым сделку можно считать полностью завершённой. Однако я не увидел особого счастья в глазах покупателей. В целом претензий к купленному объекту нет было. Но нагрузка, которую они испытали за прошедшие полтора месяца, оказалась гораздо выше ожидаемой: работа занимала практически всё время, и это в период летнего спада спроса. «Находясь среди тортов и пирожных, я похудел на восемь килограммов» – жаловался Владимир. Улучив момент, я решил пообщаться наедине с Ириной, получавшей информацию о положении дел в компании из проверенных источников. Стремление к тому, чтобы родное детище сохранило жизнеспособность и развивалось после смены владельца вполне понятно и лично мною приветствуется. Более того, я стараюсь убедить продавцов поучаствовать в судьбе бизнеса ещё какое-нибудь время после продажи, не исчезать сразу. Так вот, две недели назад случилось так, что Георгию и Евгению пришлось задержаться на работе до часу ночи. Одна из сотрудниц, оказавшись свидетелем разговора покупателей о том, что такая ситуация начинает раздражать, резонно заметила, что они ещё не представляют, что их ожидает перед 1 сентября.

Окончание следует

В первое же после праздника рабочее утро Анатолий не позвонил. Я тоже не стал его тревожить – может быть, у него просто тяжёлый день. Назавтра абонент был недоступен, на следующий день тоже. Представляете, какие эмоции овладевали мною все десять дней, пока Анатолий сам не вышел на связь. Оказалось, что у него возникли серьёзные проблемы в Санкт-Петербурге. Местные партнёры набрали товара (или предоплаты за услуги, точно не помню) и скрылись, и теперь он лично отвечает перед кредиторами, отчего и выключил телефон. При встрече выяснилось, что восторженное отношение к покупке кондитерского производства сменилось скепсисом. Теперь со стороны Анатолия посыпались упрёки в непомерном уровне риска, связанного с продажей незначительной части продукции за наличный расчёт и требования о снижении цены на 30 процентов.

Я был готов к такому повороту событий и на конкретных расчётах показал, что применение полностью «белой» схемы ведёт к снижению прибыльности, но никак не стоимости компании – этот риск был уже учтён в ставке дисконтирования. Соответственно, при отсутствии налоговой составляющей премии за риск уменьшается ставка дисконтирования, и общая стоимость бизнеса остаётся прежней либо снижается максимум на пять процентов. Эти расчёты была опробованы и на других объектах – всегда получался аналогичный результат. за последние годы я убедился, что «обеление» бизнеса может повышать его стоимость, несмотря на падение дохода.

Здорово перенервничавшие Ирина и Евгений наотрез отказались вести дальнейшие переговоры с Анатолием – настолько сильно было их неприятие человека, дающего пустые обещания. В моей практике после этого было не менее десяти случаев, когда под влиянием эмоций сразу же после осмотра объекта потенциальный покупатель заявляет о готовности прямо завтра с утра приступить к сделке. Потом он или пропадает, или «волынит», ещё хуже – начинает обвинять консультанта в том, что ему представили недостойный для покупки объект. Я понимаю, что это защитная реакция человека, чувствующего себя неловко после необдуманных заявлений, поэтому всегда советую заявлять о готовности к сделке хотя бы на следующее утро после осмотра. Как говорится, с проблемой надо провести ночь. У американцев даже существует такой термин как «период остывания», равный двум неделям. Помнится, какие нелестные слова я услышал через пару дней после осмотра фабрики по производству кухонь от человека, упрашивавшего меня отменить отпуск и сдать билеты ради быстрой сделки.

Из одиннадцати потенциальных покупателей, побывавших на производстве и обстоятельно побеседовавших с Ириной, только шестеро заявили об отказе от дальнейших переговоров по различным причинам. Надо сказать, что ни один отказ не была связан с недостаточной инвестиционной привлекательностью, завышенной ценой или какими-то недостатками самого бизнеса. Скорее всего, сработал эффект «зелёного дивана». Дело в том, что я тестировал потенциальных покупателей, указывая на этот уютный предмет мебели со словами: «Для того, чтобы бизнес сохранил жизнеспособность после смены владельца, вам придётся как минимум полгода ночевать на нём». Анализируя накопленный опыт, я пришёл к выводу, что многих потенциальных покупателей, так и не принявших решение о покупке кондитерского производства, волновал один-единственный вопрос: «Если на предприятии всё замечательно, то почему владельцы его продают?» Видимо, они предполагали, что существуют какие-то скрытые причины, если хотите, подвох и не хотели в последствии оказаться в дураках.

Отступление: одновременно с этим проектом я искал покупателей на небольшой колбасный цех. Многих обратившихся, далёких от мясопереработки, сильно волновал тот же вопрос о «корове, которая нужна самому». Опросив с десяток человек, я понял, что безумная версия «продаётся, потому что продукцией цеха отравилось восемнадцать человек, а владелец под следствием» устраивает потенциального покупателя гораздо больше, чем реальная (достижение пенсионного возраста).

Двое обратившихся не давали ни положительного, ни отрицательного ответа, сознательно затягивая время. Кроме описанного выше приёма с переносом встреч, я узнал ещё один способ: бесконечные «командировки». Создавалось впечатление, что один из предпринимателей просто живёт в самолёте. Зачем ему бизнес, требующий личного участия? Впрочем, успешных компаний малого и среднего бизнеса, не требующих постоянного участия владельца, не существует. И наконец, трое потенциальных покупателей выразили желание встретиться ещё раз, чтобы оговорить предварительные условия сделки.

В начале марта судьба преподала урок, который я хорошо усвоил. Конечно, существует расхожее изречение о том, что лучшим подтверждением серьёзности намерений является предоплата, однако попался на собственной доверчивости. Началась эта история с телефонного обращения за информацией о продаваемом бизнесе предпринимателя по имени Анатолий. Я сразу же вспомнил, что мы с ним познакомились год назад. В то время Анатолий интересовался покупкой типографии стоимостью свыше миллиона долларов, однако его опередила другая компания. В том, что у него найдётся необходимая сумма для покупки кондитерского производства, сомнений не было.. Анатолий – известный человек в сфере издательского бизнеса, основатель нескольких серьёзных рекламных журналов и владелец недвижимости в центре Москвы. Несмотря приличную разницу в возрасте и социальном статусе, мы общались практически на равных, а повторная встреча сделала нас чуть ли не приятелями. Анатолий поведал, что хочет купить кондитерское производство для молодой супруги – она через два месяца получает диплом МВА и хочет применить полученные знания а практике. Естественно, опытный муж будет во всём ей помогать.

За несколько дней, остававшихся до международного женского дня, мы с Анатолием и его супругой дважды побывали на производстве, которое произвело на будущих владельцев самое положительное впечатление, а Ирина их просто очаровала. Дело дошло до того, что потенциальные покупатели заполнили специальные анкеты с фотографиями для оформления допуска по форме № 2 (предприятие находилось на территории режимного объекта), и передали их особый отдел. Впереди были три выходных дня, и Анатолий пообещал, что после праздника мы сразу же приступим к подготовке соглашения о намерениях купить объект. Желание не упустить покупку было так велико, что он попросил меня снять кондитерское производство с продажи и не продолжать переговоры с лицами, обратившимися ранее. На мои возражения о том, что объект может быть снят с продажи только после внесения задатка, Анатолий стал напоминать о нашем давнишнем знакомстве, своей порядочности и даже пообещал бутылку Hennessy, если я пойду ему навстречу. Предпраздничное настроение (а может быть, весеннее обострение) сыграло свою роль. Я обзвонил троих желающих продолжить переговоры и сообщил, предложение снимается, а продажа может возобновится через 1-2 месяца, если сделка по каким-либо причинам не состоится.

Очередной отрывок из "Записок бизнес-брокера"

Взяв на себя ведущую роль в развитии производства, Ирина выполняла практически все функции ежедневного оперативного руководства, что было оправданно на первоначальном этапе жизненного цикла компании. Евгений, заядлый автолюбитель и философ по жизни, занимался развитием автопарка, логистикой и поддержанием неформальных связей с категорийными менеджерами розничных сетей за рюмкой коньяка. В дальнейшем невозможность безболезненного разделения функций «владелец-управляющий», на мой взгляд, и стала основным побудительным мотивом к продаже бизнеса. Распорядок дня Ирины выглядел следующим образом:

Прибытие на работу к 11 утра. Раньше просто не получалось: приходилось ехать более 40 км по утренним пробкам, да ещё по пути заходить в банк, чтобы провести платежи и получить выписки по счёту.

Далее – контроль производственного процесса, решение оперативных вопросов и внезапно возникающих проблем, которых у малого бизнеса не перечесть.

В 22 часа ежедневно производилась выдача из кладовой старшему ночной смены под сторгую ответственность дорогостоящих ингредиентов: агар-агара, орехов, натуральных джемов и фруктов. В целях борьбы с воровством эти продукты Ирина лично развешивала на аптекарских весах! И лишь потом можно было ехать домой.

Естественно, такой распорядок сложился не от хорошей жизни. Наладив производственный процесс и сбыт, мои клиенты однажды решили передать оперативное управление бизнесом наёмному управляющему, давнему и хорошему знакомому Евгения. Получив определённую свободу действий, управляющий проявил блестящие способности работы «на себя»: сняв небольшое помещение в соседней деревне, параллельно организовал собственное подпольное кондитерское производство, использующее уже имеющиеся сертификаты на продукцию и каналы сбыта. Обман вскрылся только через полгода, когда обнаглевший менеджер стал переманивать ключевых сотрудников.

Правило «пятнадцати» и бутылка Hennessy

Приступая к экспресс-оценке бизнеса, я первым делом решил собрать из открытых источников сведения о состоянии кондитерского рынка и перспективах его развития. Первое исследование, найденное в интернете, гласило : «Количество предприятий, производящих торты и пирожные в Москве, невозможно определить в силу большого числа подпольных цехов.. По примерным оценкам, их вместе с легальными производителями не менее пятисот». Пришлось использовать собственное знание рынка, полученное до прихода в консалтинг: моя компания поставляла сливочное масло и маргарин кондитерским предприятиям.

С предложенной стартовой ценой объекта в 350 тысяч долларов мои клиенты согласились сразу. Стратегия, выработанная в ходе предпродажной подготовки, в качестве «покупателя, подходящего по всем статьям» рассматривала частное лицо (или группу частных лиц), которые смогут посвятить приобретаемому бизнесу не меньше времени и сил, чем старые владельцы. Желательно, чтобы у преемника был предпринимательский или управленческий опыт, а вникнуть в тонкости кондитерского бизнеса им помогут продавцы. Не исключалась возможность продажи путём слияния или поглощения более крупным конкурентом, для чего была проведена адресная рассылка. Поскольку уже был конец декабря, то первые обращения потенциальных покупателей начались только после новогодних каникул.

В итоге к концу февраля 2004 г. я отработал около трёх десятков первичных обращений от физических и юридических лиц. Со всеми проведены личные встречи, на которых подписаны обязательства о неразглашении конфиденциальной информации и выданы инвестиционные меморандумы. Среди обратившихся большинство рассматривали покупку бизнеса для себя, но был интерес и от компаний кондитерской и смежных отраслей. В частности, сеть «Шоколадница» искала предприятие, на котором можно производить торты и пирожные для своих кофеен. Их интересовала возможность выкупа помещения в собственность, однако продажа именно этих площадей Комитетом по управлению государственным имуществом на ближайшие три года не планировалась. Другим конкурентам не понравилось местоположение или ассортимент. Я же склонен считать, что основная причина отказов – отсутствие средств для покупки. Или просто проводилась конкурентная разведка.

Продолжение следует

Очередной отрывок из "Записок бизнес-брокера"

Один из погожих дней начала сентября 2003 года стал началом нового увлекательного проекта, ставшего значительным событием в моей карьере бизнес-брокера. Это был первый случай, когда в роли продавца выступала супружеская пара, выходящая из бизнеса по семейным обстоятельствам. Эта особенность наложила отпечаток на весь рабочий процесс: в течение последующих десяти месяцев я не раз ловил себя на мысли, что постепенно превращаюсь в семейного психолога, продающего бизнесы в свободное от основной работы время

Продаваться настала пора

О том, что проект будет не совсем обычным, стало ясно уже при первом телефонном обращении потенциальных клиентов. Молодой человек по имени Евгений представился владельцем и руководителем успешного кондитерского производства с шестилетней историей, известным именем и прочным положением в первой двадцатке столичных производителей тортов. Приняв решение о выходе из бизнеса, он готов воспользоваться услугами консультанта. Удобное время для встречи – вторая половина дня в ближайшую пятницу.

К тому времени у меня уже сложилось довольно скептическое отношение к инициативе клиентов по назначению деловых встреч на послеобеденное пятничное время в дачный сезон. В большинстве случаев такая опрометчивость приводит к тому, что сначала застрявший в пробке клиент пытается перенести переговоры с 15 на 17 часов, а затем и вовсе их отменяет, поскольку надо успеть купить мясо для шашлыка и засветло добраться до дачи. Ещё более непродуманный шаг – соблюдая правила приличия, перенести встречу на 10 утра в понедельник: вероятность её последующей отмены приближается к 100%. Как я понял через несколько лет, этот приём любят использовать недобросовестные заёмщики или покупатели бизнеса, которые никак не могут собрать нужную сумму.

Переспросив ещё раз, удобно ли будет Евгению приехать ко мне в офис в оговоренное время и получив подтверждение, я был несколько озадачен неожиданным поворотом событий. На том конце провода послышались звуки борьбы за обладание телефонной трубкой, а потом приятный, но властный женский голос произнёс: «Здравствуйте, меня зовут Ирина. Это я – единоличный владелец и генеральный директор компании, поэтому в пятницу встречаться с вами буду я сама, но в 11 часов утра».

Первая встреча произвела на меня положительное впечатление. Ирина, кроме отличного знания правил построения и ведения малого бизнеса, продемонстрировала владение тонкостями кондитерского производства на уровне опытного технолога, знание логистики и маркетинга. Однако её представление о стоимости компании было основано на субъективном мнении ведущего специалиста департамента потребительского рынка Правительства Москвы, чья подпись стояла на получаемых кондитерскими предприятиями сертификатах соответствия: «Такой бизнес не может стоить меньше трёхсот тысяч долларов». О том, что предприятие приносит неплохую прибыль, можно было судить по косвенным признакам: Ирина ездила на «Гелендвагене», носила одежду и аксессуары класса «люкс». Под каждый наряд у неё была подобраны настолько модные и дорогие сумки, что я даже не представлял о существовании таких брендов. Позже, познакомившись поближе с Евгением, я узнал, что он придерживался другой позиции: бывая на работе, одевался попроще и всегда снимал дорогой перстень, чтобы не вызвать праведный гнев пролетариата.

Управленческий учёт был построен «по-семейному»: его вела Ирина, но довольно своеобразно: в качестве чистой прибыли выступала сумма, которую она ежемесячно изымала из оборота на личные нужды. Личные нужды в то время оценивались в 10-12 тысяч долларов. У меня поначалу были сомнения: часть прибыли Ирина могла утаивать от супруга, и пришлось настоять на приведении отчётности в понятный для инвестора вид. Поскольку в тот момент я был сильно загружен текущими проектами, то предложил заключить договор через два месяца.

Не изменяя принципам, стараюсь на первой встрече максимум времени уделить тому, чтобы понять причину, побудившую предпринимателя принять решение о выходе из бизнеса. Для этого всегда прошу начать рассказ с истории создания и развития предприятия. Итак, идея заняться кондитерским бизнесом пришла к Ирине не случайно: к моменту их знакомства Евгений имел опыт организации производства тортов. Окончив заочно институт пищевой промышленности, он вместе с партнёром организовал небольшой кондитерский цех. Через пару лет работы оказалось, что партнёр обманным путём переоформил весь бизнес на себя, оставив компаньону одну-единственную «Газель». Евгений, по характеру неконфликтный и мягкий человек, впал в депрессию, но знакомство с будущей супругой круто изменило его жизнь. Ирина настояла на том, что они имеют полное моральное право воспользоваться наработанным опытом, рецептурами и торговой маркой (незарегистрированной, но известной на рынке) и создать собственное производство тортов и пирожных. Причина продажи носила исключительно личный характер: в течение шести лет супруги поднимали на ноги родное предприятие в ущерб семье. Теперь же им хотелось пожить в своё удовольствие и наконец-то завести ребёнка.

Мои потенциальные клиенты проявили удивительную лояльность: занимаясь подготовкой управленческой отчётности, они два месяца ждали, пока я найду время углубиться в их проблему и даже не пытались обращаться к другим брокерам. В дальнейшем Ирина неоднократно пресекала попытки заинтересованных лиц провести сделку без моего участия. При детальном изучение управленческой отчётности обнаружилось, что бизнес приносит как минимум в два раза больше, чем заявлялось ранее, а нераспределённая прибыль инвестируется в покупку коммерческих автомобилей и пополнение оборотных средств в связи с постоянным увеличением сроков оборачиваемости дебиторской задолженности. Мои опасения насчет утаивания прибыли от мужа не подтвердились, просто учёт не вёлся надлежащим образом. В дальнейшем я не раз убеждался в искренности отношений этой замечательной супружеской пары.

После первого посещения предприятия и полуторачасовой беседы с Ириной я сделал два важных вывода: 1) решить свои личные проблемы супруги и в самом деле не могут без серьёзного ущерба для бизнеса; 2) найти достойного преемника будет довольно трудно. Судите сами: Арендованное шесть лет назад помещение площадью 1300 кв. м в здании бывшей столовой в двадцати километрах от МКАД требовало капитального ремонта. Разрушенные инженерные коммуникации пришлось восстанавливать и подключать за свой счёт. Полгода упорного труда – и помещение не только полностью соответствует требованиям СЭС, но и оснащено необходимым оборудованием. Ирина самостоятельно изучила технологию изготовления тортов и принимала самое активное участие в разработке рецептур и технических условий. Поскольку в период подготовки цеха к запуску приходилось часто ночевать на работе, супруги купили и поставили в своём кабинете уютный зелёный диван. Он сыграет немаловажную роль и при продаже бизнеса…

Продолжение следует

Можно ли продать компанию, бизнес которой полностью завязан на владельца. Очередной отрывок из "Записок бизнес-брокера".

В ту замечательную пору, когда я обретал опыт хождение по граблям, разбросанным предшественниками, самой горячей темой в бизнес-брокеридже была продажа салонов красоты. Салоны множились в геометрической прогрессии. По неподтверждённым данным, их число в Москве приближалось к пяти тысячам. Существовало устойчивое мнение, что иметь собственный салон – это круто и выгодно. С течением времени термин "выгодно" потерял актуальность, и стало просто круто приглашать подруг в салон, подаренный отцом, мужем или другом Мужья, в свою очередь, охотно инвестировали средства в то, чтобы супруга не сидела дома, а была занята делом и заработала себе хотя бы на косметику.

Осенью весь личный состав компании был вовлечён в общее дело: в свободное время требовалось складывать втрое, сгибать и засовывать письма в конверты "с окошечком", а потом языком наклеивать марки – самоклеек тогда ещё не было. Письма содержали стандартное обращение к владельцам салонов красоты с призывом выходить из бизнеса с помощью наших специалистов. Таким образом продвигалась идея, что бизнес можно продать. Посмотрев на коллег, продававших салоны, я ужаснулся рутинности процедуры и решил, что никогда этим заниматься не буду. То же касалось мелких кафе, химчисток, магазинов, одиночных салонов связи (кто помнит, были и такие), турагентств и прочего микробизнеса. Моя цель – потренироваться на небольших производствах, чтобы потом было что предложить владельцам среднего производственного бизнеса.

В октябре в нашу компанию обратилась молодая предпринимательница Ольга, владевшая на равных с партнёром (финансовым инвестором) небольшим салоном по пошиву штор, имевшим всего 8 рабочих мест. Никто из моих коллег почему-то не изъявил желание помочь, и я решил рискнуть. К тому времени в среде бизнес-брокеров бытовало мнение, что продать микробизнес, прочно завязанный на первое лицо, практически невозможно. В этом был уверен и мой шеф. Почувствовав вызов, в запале я вызвался доказать обратное за бутылку Hennessy.

Ольга, дизайнер по образованию, начинала карьеру в крутом салоне штор в Столешниковом переулке. Изучив внутреннюю кухню и способы работы "мимо кассы", она решила, что в собственном бизнесе наёмным сотрудникам обманывать себя не даст. С помощью партнёра, чиновника московского правительства, было арендовано небольшое помещение по льготной ставке рядом с метро. В помещении усилиями Ольги был сделан стильный дизайн интерьера. За год с небольшим предпринимательница решила большинство своих материальных проблем, но работать приходилось в отрыве от семьи – подрастающая дочь жила с бабушкой в Дубне. Приходилось работать и по субботам, а шпульки от швейных машин забирать на воскресенье с собой, чтобы ушлые сотрудницы не выполняли "левые" заказы. Как потом оказалось, они всё равно брали неучтённые заказы, но отшивали через знакомых в других салонах. Как раз подходило к концу строительство дома, в котором Ольга купила квартиру на условиях долевого участия, и после выхода из бизнеса можно было заняться дизайном не дому.

Согласно моей оценке, компании стоила 44 тыс. долларов (Ольгу устроила бы сумма и в 40 тыс. долларов) Было рекомендовано выставить её на продажу по цене 50 тыс. долларов. Таким образом в цену закладывалась возможная скидка по результатам торга. Первые два месяца экспозиции показали, что реальная цена, воспринимаемая рынком – годовая прибыль. Потенциальные покупатели, обратившиеся в компанию и получившие меморандум (16 чел), не проявляли заинтересованности посмотреть салон и встретиться с хозяйкой. Обратная связь была очень слабой, однако можно было сделать некоторые выводы: 1) завышена цена; 2) бизнес сильно завязан на первом лице; 3) конкуренты вряд ли его купят целиком, т к. их интересуют только права аренды, проходное место и клиентская база.

Ольга, раздосадованная таким положение дел, настояла на снижении цены до 35 тыс. долларов. После "мозгового штурма" с участием коллег была изменена тактика поиска покупателя – основной упор решено было делать на деловых женщин или семейные пары, где в роли инвестора выступает муж. Схожий контингент обращается к другим брокерам по вопросам покупки салонов красоты, туристических компаний и небольших бутиков. Дело пошло, было проведено 6 показов, а покупателем выступила cупруга одного из предпринимателей по имени Валентина. Как раз из намеченной нами целевой группы. Правда, сделка затянулась: пришлось ждать продления договора аренды и устранения других замечаний покупателя, в основном по юридической части. Для минимизации предпринимательского риска Ольга сопровождала ведение бизнеса в качестве консультанта ещё 3 месяца после смены владельца.

Все довольны, но не обошлось без казусов. Партнёр Ольги, не видя меня ни разу, был категорически против того, чтобы задаток был передан на хранение в ячейку бизнес-брокера. Это сейчас вместо задатка можно брать обеспечительный платёж и хранить его у нотариуса, а предварительный договор (term sheet) имеет юридическую силу. А тогда инвестор опасался, что я эти деньги могу просто-напросто пропить. Пришлось устраивать отдельную встречу. Неприятный тип, однако nothing personal, just business.

Таким образом был нанесён удар по одному из стереотипов, распространённых в бизнес-сообществе.

Продолжение следует

Очередной отрывок из "Записок бизнес-брокера"

Следующая бизнес-стори вовсе не о продаже конефермы или ветклиники. И даже не пересказ знаменитого спектакля. Хочется поведать о том, как общение с бизнесменами из Великобритании помогло по-новому взглянуть на мотивацию к занятию предпринимательской деятельностью и принципы ведения бизнеса.

Итак, группа английских предпринимателей, видя перспективы российского рынка и развития интернет-технологий, решила создать в нашей стране крупную сеть модных тогда интернет-кафе. В феврале 2001 г. ими было открыто первое заведение TimeOnline в самом престижном и проходном месте столицы – торговом центре "Охотный ряд". Высокий старт свидетельствовал об амбициозности проекта: интернет-кафе оказалось самым крупным в Европе как по площади (500 кв. м), так и по количеству оборудованных мест (200 компьютеров). От владельцев торгового центра была получена скидка на аренду как для якорного арендатора, от компании Самсунг – компьютеры в безвозмездное пользование и рекламная поддержка, от японских производителей мебели – сварная металлическая конструкция на 200 стульев с неограниченным сроком эксплуатации. Замечу, что это неограниченный срок не вписывался в российское законодательство, и пришлось установить амортизацию для бухучёта сроком 100 (!) лет.

Руководителя проекта нашли в Саратовской области. Молодой англичанин по имени Гай Имз за несколько лет работы маркетологом в совершенстве овладел языком и настолько погрузился в российские реалии, что женился на местной жительнице и завёл ребёнка. Владельцы бизнеса дали Гаю пятипроцентную долю и перевели в Москву. За два года удалось сделать проект культовым для московской молодёжи, но никак не прибыльным. С ростом конкуренции заполняемость интернет-кафе снизилась до 70%. Из первой беседы с Гаем выяснилось, что выделенные на раскрутку деньги закончились. Дальнейшее развитие, в том числе и в регионах, планировалось за счёт собственной прибыли. Попытки привлечь 2 млн. долларов от сторонних инвесторов не удались, и было принято решение о продаже. Причём желаемая цена не покрывала даже половины вложенных в проект средств.

Всевозможные консультанты советовали Гаю приблизиться к российским реалиям п поделить компанию на четыре микробизнеса с использованием недавно введённой упрощённой системы налогообложения: 1) оказание услуги доступа в интернет; 2) собственно кафе, т.е. услуга общепита; 3) копи-центр; 4) услуга обучения пользованию интернетом (была и такая). Кроме того, можно отказаться от большого офиса в центре города, перевести управленческий персонал непосредственно в интерне-кафе и сократить зарплаты до российского уровня. Эти простые меры могли бы увеличить доходность до 20-25 тыс. долларов в месяц. Однако мажоритарный акционер наотрез отказался от этих мер, посчитав предложенную оптимизацию налогообложения незаконной, а прочие меры – недостойными джентльмена.

Прилетевший для переговоров владелец по имени Джон по-своему поразил меня: богатый британец был одет не в английский костюм или твидовый пиджак, а в джинсы и белую рубашку. Приглядевшись повнимательней, я оценил нарочитую неброскость одежды, скрывавшую дорогие бренды. Джон гордился разве что английскими ботинками: развалившись в кресле, периодически закидывал ногу на ногу (позже подобную манеру одеваться переняли и российские бизнесмены). Из беседы выяснилось, что купля-продажа бизнеса в Англии – привычное дело, но он абсолютно не верит, что в России найдутся покупатели. Мой шеф, азартный по натуре человек, предложил вместо договора заключить пари, что и было сделано в письменном виде.

Поток обращений от потенциальных покупателей пошёл после того, как на первой полосе газеты "Ведомости" появилась заметка "Интернет-кафе TimeOnline выставлено на продажу" с моими комментариями по этому поводу. Отдельная благодарность за это замечательному специалисту по PR нашей компании. Объект был куплен предпринимателями из подмосковного Реутова. Они тоже планировали строить сеть интернет-кафе, но не в регионах, а в спальных районах Москвы. Кое-что им удалось, но время расставило всё по своим местам. И где сейчас те многочисленные интернет-кафе, плодившиеся до конца нулевых годов?

Из этой истории я вынес очень важный урок. На мой недоумённый вопрос, почему такой перспективный бизнес продаётся за полцены, Джон философски заметил: "Родную лошадь проще пристрелить, чем смотреть, как она мучается". Проще говоря, бизнесовый подход требует не эмоций, а здравого смысла. Надо фиксировать убытки, забирать хоть какие-нибудь деньги и вкладывать в другие проекты. Тем более что у Джона большие возможности для инвестирования в нефтяную отрасль – вот-вот ожидается скачок цен на "чёрное золото".

К сожалению, дальнейший опыт работы показал, что среди российских предпринимателей преобладают "мучители лошадей", и искусством вовремя выходить из бизнеса владеют совсем немногие.