Отрывок из"Записок бизнес-брокера

Несколько лет спустя я столкнулся с похожей ситуацией. Проблемы семейного бизнеса, достигшего почти миллиардного оборота, тоже могут быть описаны фразой "шерше ля фам". В подробности клиент меня не посвящал, но суть в том, что у одного из партнёров была половина бизнеса, а второй по каким-то причинам уступил 25% жене. Вроде бы паритет сохранился, но по ключевым моментам супруга отдаёт свой голос в пользу друга… И друг становится бывшим, и разногласия перерастают в проблемы. Дело в том, что предприниматели много лет отдали созданию бизнеса по производству смазочным материалов. В итоге довольно большой (10 000 кв. м) завод в Подмосковье, оснащённый по последнему слову техники, стал генерировать солидный доход. Самым успешным стал год, когда компания буквально "провернула" крупную сделку по поставке военному ведомству моторных и трансмиссионных масел за "откат". Борис (так звали моего клиента),был против откатов в принципе и воспротивился продолжению порочной практики. В ответ бывший друг стал немного "подгребать" денежные потоки под себя и завёл сомнительные с точки зрения партнёрского бизнеса связи в одной из крупных нефтяных компаний. И тогда Борис решил продать свою долю.

Клиент немного меня озадачил: поиск покупателя на долю он планировал провести без согласия партнёра, а потом поставить его перед фактом. "Когда покупатель будет найден, он вынужден будет отказаться от приоритетного права покупки моей доли, поскольку не имеет столько денег"– рассуждал Борис. Однако судьба распорядилась иначе. Оценив стоимость доли в несколько сот миллионов рублей, я столкнулся с таким понятием, как ограниченная ликвидность. Из четырёх групп потенциальных покупателей (стратегические, отраслевые, квалифицированные, финансовые) целевую аудиторию я видел в крупных игроках рынка добычи и переработки нефти. Как оказалось, практически весь "крупняк" либо не имел потребностей в дополнительных мощностях, либо уже строил их. Кроме того, терпеть рядом какого-то очкарика-Бориса никто не хотел. Та же проблема возникала, когда я предлагал завод лично вице-президентам крупных нефтяных компаний. Было несколько обращений от зарубежных инвесторов и богатых частных лиц. Но всё без толку.

Борис тоже не сидел сложа руки. По прошествии четырёх-пяти месяцев экспозиции он сообщил, что почти уговорил своего партнёра продать компанию целиком. "Поздно" – подумал я. Допущен фальстарт, и исправить ситуацию будет трудно. Прошло ещё несколько месяцев, и, как иногда бывает, судьба подарила шанс. Ко мне обратилось руководитель российского представительства американской химической компании, специализирующейся на разработке и производстве присадок и катализаторов для моторных масел. Причём он обратился за услугой по поиску химического производства, не зная, что в моём багаже было именно то, что нужно. Узнав об этом предложении, потенциальный покупатель даже обрадовался.

В конце первичного посещения и осмотра завода Александр – так звали мою последнюю надежду – завёл обстоятельный разговор с Борисом (его партнёр не удосужился присутствовать). "Мы пришли на российский рынок год назад, наметили около 100 объектов, интересных для инвестирования, и всем разослали предложение по почте. Вам тоже посылали, я проверял" – сказал Александр. Немного смутившись, Борис ответил что-то вроде "Наверное, секретарь выбросила его в корзину, не читая. Мало ли что приходит". К сожалению, такое отношение секретарей и не только стало у нас нормой деловой жизни.

После этого начали происходить странные вещи. Вместо того, чтобы подготовить свежие данные по запросу Александра, мой клиент пропал на два месяца, потом очень неохотно шёл на контакт. Головной офис покупателя в Детройте почти три месяца рассматривал финансовые данные и наконец сделал официальное предложение о покупке. Их устроила цена, равная 8 годовым значениям EBITDA, или почти 30 млн. долларов. Причём инвестор покупал бизнес целиком и сохранял бренд. Борис воспринял известие без особой радости и пообещал обсудить этот вопрос с партнёром. Месяц ушёл на то, чтобы вытащить продавца на встречу с покупателем для обсуждения предварительного договора. Борис выглядел не совсем бодро .Оказалось, что партнёр за его спиной договорился о продаже с уже упоминавшейся нефтяной компаний. Причём продавался только имущественный комплекс, без сохранения бренда и за меньшие деньги. Хоть я и знал, что разговоры о таком варианте продажи велись давно, моему разочарованию не было предела.

Компания перешла в состав активов нефтяного холдинга. С Борисом мне довелось пообщаться через несколько лет. Подробности той сделки на разглашаются, но по его раздражённому тону понятно, что партнёр всё-таки его "кинул", заплатив значительно меньше положенной половины. А может, и вовсе был рейдерский захват.

Отрывок из "Записок бизнес-брокера"

Как известно, основным источником финансирования малого бизнеса на начальном этапе служат вовсе на банки, а участники так называемой "группы 3Д" – друзья, домашние и дураки. Неудивительно, что и среди учредителей "семейных" компаний числятся не только близкие родственники, но и бывшие коллеги, сослуживцы и однокурсники. Причём далеко не всегда они занимают руководящие должности или принимают активное участие в бизнесе. Наиболее распространённая, но и потенциально взрывоопасная ситуация, когда два партнёра участвуют в капитале компании поровну. В жизни мало чего может случится, и бизнес попадёт в патовую ситуацию.

В первой половине нулевых годов именно мебельная промышленность выступила флагманом роста и за несколько лет практически вытеснила зарубежных производителей в нижнем и среднем ценовых сегментах. Мой очередной клиент принял в этом непосредственное участие. С помощью равноправного партнёра и административного ресурса было создано современное производство кухонь среднего ценового сегмента, которое успешно развивалось. В отличие от бизнеса, личные отношения товарищей не прошли испытания временем. Подробности случившегося мне неизвестны, но с некоторого времени партнёры перестали общаться даже по вопросам ведения бизнеса. Дошло до того, что сгорел ангар на одном из рынков, где размещался выставочный зал. Для смягчения ситуации каждый из них выделил 2% из своей пятидесятипроцентной доли немолодой суровой даме по имени Валентина Николаевна, директору одного из магазинов, торгующей продукцией компании. Теперь, чтобы "продавить" нужное решение, нужно было склонить эту суровую даму на свою сторону.

Валентина Николаевна и обратилась ко мне за помощью. Дело в том, что один из партнёров предложил продать свою долю третьему лицу, и таким образом разрешить конфликт. У неё была доверенность на представление интересов этого партнёра, который не принимал участия в деятельности компании. Второй участник по имени Анатолий вынужден был согласиться. Как я понял, Валентина Николаевна уже была завербована желающим продать долю партнёром. Анатолий находился в немного дурацком положении: дело шло неплохо, другая сторона не была заинтересована в том, чтобы вставлять палки в колёса, иначе не получишь достойную цену. С другой стороны, хочется, чтобы заклятый друг не получил ничего. Да и где гарантия, что с покупателем доли сложатся нормальные отношения. Существовала опасность того, что Анатолий начнёт утаивать часть выручки, занижать прибыль и выводить деньги. Но суровая дама не позволяла этого делать, взяв учёт и контроль в свои руки. Невольно и я оказался на её стороне как лицо, заинтересованное в получении реальной информации для оценки стоимости доли. Дело продвигалось споро: Валентина Николаевна проштудировала учебник по оценке бизнеса и "проела" мне все мозги, выжимая максимально возможную сумму.

Справедливости ради надо заметить, что с самого начала я не верил в успех сделки: внутренние проблемы от потенциального покупателя не утаишь. А если потом бизнес развалится, легко превратиться в виновника всех бед. Поэтому всем обратившимся я рассказывал о сложных взаимоотношениях между партнёрами. Но это не останавливало привыкших к риску предпринимателей – соблазн стать владельцем доли в успешном и перспективном бизнеса был велик. Самым рисковым оказался молодой человек по имени Пётр, имевший серьёзные амбиции, но не имевший достаточно средств для покупки доли. С энтузиазмом он принялся за согласование предварительного договора. Как и следовало ожидать, Валентина Николаевна и здесь приложила немало усилий, чтобы выторговать выгодные условия для своего доверителя. На просьбу Петра организовать встречу с участием всех учредителей компании она нервно ответила: "Вы что, хотите устроить мордобой в переговорной?"

Отступление: в другой сделке, состоявшейся двумя годами позже, мне удалось предотвратить начавшийся было с кидания тяжеленного степлера мордобой. Об этом обязательно расскажу.

На душе у меня было неспокойно: ситуация изначально была довольно хрупкой. Дело в том, что большую часть необходимых средств Анатолий планировал взять у подруги, с которой недавно познакомился на горнолыжном курорте. Взамен ей было обещана доля в бизнесе. Риск возникновения очередной неприятной ситуации или вообще развала бизнеса был велик, и я принял решение никоим образом не способствовать принятию Петром окончательного решения после процедуры проверки. Пусть сам всё взвесит и обдумает, и сам потом отвечает. К счастью, подошло время отпуска. Отбывая в тёплые края, я передал проект на попечительство юриста нашей компании. Сделка состоялась. Отследить дальнейшие взаимоотношения между новыми партнёрами не удалось. С бизнесом всё в порядке – живёт и здравствует. Наверное, я перестраховался.

Отступление: тогдашнее законодательство никак не регулировало ситуацию "50/50", предлагая предпринимателям самим решать, кто из них круче. С недавних пор стараниями руководителей акселератора ФРИИ действуют новые положения в законодательстве, значительно облегчившие проведение сделок покупки бизнеса и инвестирования в стартапы. В частности, у компании может быть два и более директоров, а реальное распределение долей и голосов прописывается в корпоративном договоре, имеющем приоритет над уставом.

Окончание следует

В то время, когда я отчаялся найти покупателей на кондитерское производство, принадлежавшее замечательной семейной паре, судьба свела меня с другой парой – Оксаной и Дмитрием. История представляется не менее увлекательной , а супруги – словно списанные из учебника по психологии бизнеса.

Дмитрий – прирождённый предприниматель, подверженный такому редкому синдрому, как "предпринимательский психоз". Какие только бизнесы он не создавал, пробовал себя в разных сферах – и везде преуспевал. Однажды при установке в здании Совета Федерации витринного пластикового окна (16 м длиной) поздним пятничным вечером случилась беда: одно неловкое движение отвёрткой в нижнем углу привело в тому, что огромное стекло разнеслось на куски. Провал заказа, конец репутации или новый вызов? К утру окно было на месте, ведь вся жизнь предпринимателя состоит из таких вызовов. Будучи творцом по духу, Дмитрий, наладив дело, уже имел планы по организации чего-то нового. Рутинное повседневное руководство текущим бизнесом ему претило – для этого была Оксана, прирождённый управленец. У неё получалось буквально всё.

И сейчас, когда у этой пары была налаженный бизнес по производству жалюзи, рольставней и раздвижных ворот, Оксана руководила не только московским офисом, но и не отапливаемым ангаром в Подмосковье, где 60 мужиков резали, варили, собирали и поставляли клиентам продукцию компании. Для производственников у неё всегда находились нужные, иногда не совсем приличные слова, для офисных работников – кнут в виде записи телефонных разговоров (опять борьба с неучтёнными заказами) и пряник в виде повышения по службе. Дмитрий почти полностью был погружён в новый проект и даже снял большое офисное помещение этажом выше Оксаниной епархии. Используя связи в префектуре, он получил право на установку рекламных щитов на входе в каждый подъезд жилых домов и эксклюзивное право размещать на них коммерческую рекламу. Оксана несколько устала от вечной занятости и эмоциональной напряжённости. Хотелось подольше быть с готовящимся в первый класс сыном, забирать его из школы, делать уроки и просто побыть мамой. Продажа бизнеса была для этой пары лучшим решением проблемы.

Не буду идеализировать ситуацию: не всё гладко оказалось с управленческим учётом, который Дмитрий взял на себя. Из-за постоянных сбоев и нестыковок переработанной под себя "на сырую" программы 1:С (по версии клиента) и какими-то внутренними причинами (моя версия) сбор финансовой информации для оценки занял пять месяцев, и компания была готова к выставлению на продажу уже глубокой осенью. Но это ещё не рекорд. Один из следующих клиентов, довольно странный приверженец сайентологии, готовил данные в течение восьми месяцев.

Поскольку рынок жалюзи находился в предсмертном состоянии, а все возможные объекты на установку рольставней, в том числе противопожарных (банки, офисы, торговые центры и рынки) были окучены компанией Дмитрия и Оксаны, основным направлением оставалось производство и монтаж автоматических ворот. Ворота различных типов предназначались для загородных домов, коттеджей, гаражей и въездов на территорию. Пик сезона на установку ворот наступал после того, как начатое в апреле строительство доходило до нужной стадии, а именно с августа по ноябрь. Ближе к зиме показать всю суету и красоту потенциальному покупателю было затруднительно.

Потенциальные покупатели нашлись не то чтобы сразу. но довольно быстро – к середине декабря. Ими оказались два взрослых мужика с немалым опытом ведения бизнеса. Будучи миноритарными акционерами крупного завода по производству торгового оборудования из дерева (полок, стеллажей, витрин, прилавков и т.п.), они вовремя сообразили, что на смену дереву идёт алюминий, пластик и стекло, а их основные клиенты – мелкие магазины вымирают под напором сетей. Друзья быстро продали свою долю и так же быстро купили автосервис. Поняв, что здорово вляпались в полукриминальный, непрозрачный и рискованный бизнес, они вышли из него со значительными потерями. Теперь, наученные опытом, стали искать опытных бизнес-брокеров. Из предложенных нашей компанией объектов больше всего им понравился мой. А ещё больше, как я полагаю, им понравилась Оксана.

Предварительное ознакомление с бизнесом и его финансовыми показателями вполне удовлетворило потенциальных покупателей. Один из них, Николай, сообщил, что они готовы обсуждать предварительный договор, но просят перенести начало процедуры на вторую половину января, поскольку улетают на новогодние каникулы за рубеж. Кстати, распространённая практика: человеку свойственно мечтать о начале новой жизни в новом году, и отдыхать лучше с этим ощущением. А потом, когда пройдёт похмелье, можно и передумать.

Окончание следует

Мои клиенты для решения сложных проблем пользуются различными методами. Иногда, скажем мягко, не совсем экономическим или управленческим. Понятно, когда моя клиентка после продажи кондитерского производства, отнявшего у неё много времени и душевных сил, благодарила за это не только меня, но и Всевышнего. Оказалось, она дважды просила благословения у тогдашнего патриарха Алексия II: сначала на создание предприятия, а потом на его продажу. Я-то больше надеюсь в жизни и бизнесе на себя, а мой босс после этого случая (или просто так совпало?) пригласил батюшку освятить новый офис нашей компании.

Однако для бизнесменов, кроме традиционных, созданы и другие религии. Особой популярностью пользуется церковь саентологии, созданная на основании теорий дианетики и книг Р. Хаббарда. Её позиции довольно сильны в России. Однажды мне пришлось работать с одним из поклонников этого направления. В офисе его компании, занимавшейся проектировкой и монтажом систем отопления, вентиляции и кондиционирования, всё указывало на принадлежность хозяина: плакаты с лозунгами и графиками, ежедневные совещания и тренинги по достижению цели и... длинная очередь в переговорную. Только не клиентов, а соискателей работы, жаждущих успеха.

Так вот, отучившись два года в Дании, мой клиент вернулся на родину с новыми знаниями. Он так и не получил окончательного членства в секте. И как вы думаете, почему? А потому, что его компания утаивала часть дохода от налогообложения, а это не принято в их среде. Титанические усилия по "обелению" бизнеса приводили лишь к падению уровня доходности. Тогда было принято решение о продаже компании. Уж не затем ли, чтобы пожертвовать вырученные деньги в пользу секты? Не исключаю. Но в один момент что-то пошло не так. Мой саентолог чего-то испугался и не явился на подписание предварительного договора и внесение задатка. Наверное, это к лучшему, слава Хаббарду.

Но, как показывает практика, многие предприниматели уповают не на помощь высших сил, а на защиту от всякой нечисти. Доходит до смешного. Вот случай, рассказанный моими коллегами.

Предпринимательница владеет небольшим салоном красоты, находящимся недалеко от дома. Дела идут ни шатко, ни валко, но на жизнь хватает. Правда, постоянно преследуют мелкие неприятности вроде срабатывания защиты и отключения электричества во всём подъезде многоэтажного дома при одновременном включении двух машинок и фена. Как оказалось, в этом не замешана нечистая сила: просто при открытии салона никто не удосужился получить разрешение на отдельное подключение к электросети - ведь это дорого. Как бы там ни было, после довольно длительных мучений моих коллег с поиском покупателя, сделка была совершена.

Не прошло недели, как были найдены виновники низкой доходности салона. А выяснилось это, как всегда, случайно. Бывшая хозяйка с дочерью привыкли делать причёски и косметические процедуры в своём салоне у проверенных мастеров. В ближайшую субботу они явились по привычному адресу. Строгий охранник в чёрной форме преградил дорогу: "Не велено вас пущать за порог". Оказывается, новые хозяева первым делом пригласили экстрасенса с проволочной "рамкой". Вердикт был суров: салон насквозь пропитан чёрной аурой, исходившей от прежней владелицы.

Другие мои клиенты (опять семейная пара) тоже прибегали к услугам экстрасенса, который "нашёл" сгусток чёрной энергии у окна, где стоял стол. Менеджеры, сидевшие за этим столом, не справлялись с планом продаж, воровали и увольнялись. Стол переставили - и дело пошло. Но покупатели на их бизнес по производству рольставней и автоматических ворот удивили меня больше всего.

Как часто бывает, покупатели на компанию нашлись в середине декабря. Опять сработал "эффект 15 декабря" (о нём я расскажу в одной из следующих постов). Дав согласие на подготовку предварительного договора, они уехали отдыхать и ...пропали.

Однако в начале февраля неожиданно позвонил Николай, предложив дату подписания соглашения о намерениях и внесения задатка на 19 февраля.

– Почему именно 19 февраля, Николай? Это суббота. У меня накануне мастер-класс в Тюмени, и я прилечу только в субботу утром

– Алексей, мы так решили. Приедешь (а мы уже на "ты"?) небритый из аэропорта, мы тебя покормим и не выйдем из переговорной, пока не согласуем всё вплоть до запятой

– Хорошо, но вы даже не видели чернового варианта соглашения

- Скинешь на электронную почту

Ребята оказались хорошими психологами. Оказавшись 19 февраля в полном составе в переговорной, они мягко давили на Оксану ( она была главной в этой паре), доказывая, что лучшего варианта для неё не существует и добились снижения цены на 15%. До конца "продавить" мою клиентку я не позволил, выторговав значительные уступки по условиям сделки.

Подписав соглашение "счастливым "паркером" (у меня тоже есть свои приметы), я задал столь волновавший вопрос: а почему именно 19 февраля? А просто Николай прочитал в астрологическом прогнозе "Коммерсанта", что это будет лучший день в году для заключения крупных сделок.

В середине лихих 90-х годов мы с партнёром занимались импортом сливочного масла и сыров из Европы. Эти товары тогда были в дефиците, а качественном сливочном масле остро нуждались производители тортов и мороженого.У моего партнёра Михаила были хорошие знакомые на Украине, откуда он увольнялся в запас. Эти знакомые через свои связи на местных молокозаводах организовали пробную поставку украинского сливочного масла.  Для кондитеров очень важно, чтобы в продукте не было растительных добавок и лишней влаги, иначе крем взбиваться не будет. Масло из тогда ещё братской республики подходило по всем параметрам, и мы заказывали его по предоплате с доставкой холодильными фурами, благо импортных пошлин между странами не существовало. Доставлял товар ответственный молодой человек по имени Василий. Однажды он приехал очень взволнованный и поведал историю, которая, к сожалению, уже не была редкостью.

А дело обстояло так: наладив тесные партнёрские отношения с одним крупным украинским производителем и заработав положительную репутацию, Василий решил поработать с заводом самостоятельно, минуя фирму-работодателя. Молокозавод перешёл на поставки вагонами и схему отгрузки по "платёжке с исполнением". Для тех, кто не застал те благословенные времена, поясню: в то время банки имели обыкновение "прокручивать" деньги клиентов от недели и больше, задерживая переводы и поступления под различными предлогами. Гарантией того, что платёж уйдёт хотя бы на второй день, служила "платёжка с исполнением", то есть с синей печатью банка "проведено". Производители отпускали товар по такому документу, а деньги приходили как раз к тому моменту, когда вагоны дошли до покупателя.

Так что же случилось? Василий получил заказ от московских предпринимателей на 60 тонн сливочного масла. Приличные с виду молодые  люди произвели на него положительное впечатление.Эти люди взяли его под белы ручки и отвели в банк, где у них якобы был открыт счёт. Поднявшись на второй этаж, покупатели завели его в роскошно обставленный кабинет с табличкой "вице-президент банка такой-то". Солидный мужик в дорогом костюме расписался на платёжном поручении и поставил заветную синюю печать. В присутствии молодых людей Василий позвонил из кабинета вице-президента банка (мобильной связи в то время почти не было) на завод и дал команду на отгрузку. Платёжное поручение было вслед отправлено по факсу, диковинному на сегодняшний день гаджету.

Вагоны ушли и были вовремя доставлены покупателям. А вот с оплатой произошло нечто странное, но вполне закономерное. Она не пришла продавцу ни через три дня, ни десять. Перепуганный Виталий срочно выехал в Москву на поиски молодых людей. Но тщетно. "Покупатели" растворились, а паспортные данные оказались подложными. Более того, в банке никогда не было вице-президента с такой фамилией, а на кабинете красовалась совсем другая табличка. Дело было обставленно продуманно, можно даже сказать, артистически. А мы то время все были немножко лохи, хоть и предприниматели. В итоге на Василия повесили весь долг за пропавший товар, но дали возможность поработать практически бесплатно два года,постепенно погашая долг. Подобных историй, связанных с эксплуатацией таких человеческих качеств, как жадность,тяга к наживе и глупость,я знаю немало. Сам не попадался, но твёрдо усвоил, что лучшей гарантией доверия служит предоплата.

Отрывок из "Записок бизнес-брокера"

История и в самом деле повторяется. В компанию за продажей обращается ещё один интернет-провайдер. Хоть бы на этот раз не получилось фарса. Бизнес довольно крупный: дорогостоящее современное оборудование, большая клиентская база и собственный почтовый сервис, имеющий 600 тыс. пользователей. Ирония судьбы – провайдер недавно открыл уютное интернет-кафе в самом центре столицы, которое уже успело стать излюбленным, если не культовым местом для молодёжи.

Единоличный владелец по имени Антон – довольно молодой, но достаточно суровый человек с крутым математическим образованием. Даже офис компании находился в здании математического отделения РАН. Как оказалось, он довольно крут и суров не только в математике, но и в построении бизнес-процессов, ведении управленческого учёта и общении с людьми. Абсолютно не жалею, что шеф поручил этот объект именно мне. Возможностью получить бесценный опыт довелось воспользоваться сполна. На первой встрече Антон не стал вдаваться в историю бизнеса и особенности его построения, причину продажи не озвучил. Основной целью было получение оценки в 3 млн. долларов, чтобы можно было предъявить эту цифру своим друзьям. В друзьях у него были четыре математика, создавшие бизнесы покруче, чем провайдерский, и подтрунивали над якобы неудачником Антоном.

Сразу же было обозначено три условия:

При цене меньше 3 млн. долларов компания на продажу выставлена не будет;

Управленческий учёт ведётся исключительно по международным стандартам МСФО и исключительно на английском языке. В ответе на вопрос, насколько я владею этими самыми МСФО и смогу ли разобраться в терминологии, пришлось блефовать;

Общаться предпочтительнее посредством электронной почты, Звонить на мобильный – только в экстренных ситуациях.

Легче всего было выполнить третье требование и стараться не звонить, чтобы не вызвать недовольство клиента. В то время я обладал замечательным гаджетом NOKIA 3380, смартфонов и в помине не было, а почта была доступна только на работе. Антон гордился своим почтовым сервером, который никогда не подводил, так что письма доходили вовремя.

Отступление: если помните, в то время надо было перезванивать адресату, чтобы удостовериться, что письмо получено. Иначе можно потерять хорошего клиента, что и случилось однажды со мной. Выслав проект договора владельцу замечательно мебельного производства, я стал ждать обратной связи. Через три недели выяснилось, что письмо затерялось. и поезд ушёл. Потенциальный клиент даже обвинил меня в некомпетентности.

Что же делать со вторым пунктом? Бухгалтерским и управленческим учётом я владею на высоком уровне (изучал в вузе, на курсах и даже был главбухом по совместительству в первой своей компании), и даже знаю об особенностях МСФО, но чтобы по-английски… Ничего, купил в ближайшем книжном магазине необходимое пособие, изучил его, перевёл данные клиента на русский язык и сделал финансовый анализ на должном уровне. Правда, пришлось повозиться с описанием бизнес-процессов и организационной структуры: у Антона всё было классифицировано и закодировано с математической точностью, но на английском языке. Одна расходная статья управленческого отчёта о прибылях и убытках никак не поддавался переводу: "depretum". Яндекс такого слова не знал, в словарях его не было и пришлось, руководствуясь интуицией, обозначить его как "прочие расходы". Спросить у клиента было как-то не с руки. В итоге диапазон вероятной стоимости компании был определён в пределах 1,6-1,8 млн. долларов. Основным подходом к оценке я выбрал имущественный, с большим усилием оценив активы по реальной рыночной цене, что непросто в связи с быстрым моральным износом телекоммуникационного оборудования. Этим я вызвал первый гнев Антона: его основным активом, оказывается, была клиентская база почтового сервера. – "Но это "неосязаемый актив", который не учитывается на балансе" – "Есть сравнительный подход, есть среднерыночная стоимость привлечения одного клиента, ищите данные и пересчитывайте". Только где их искать?

С горем пополам нематериальный актив был учтён, и стоимость бизнес выросла до 2,2 млн. руб. Естественно, что и эта цена не устроила клиента, зато шеф, в отличие от меня, не желал терять такой перспективный объект. В результате переговоров сошлись на стартовой цене в 2,6 млн. долларов и выставили компанию на продажу. Пользоваться обычными каналами продвижения предложений малого бизнеса было бессмысленно. Решили сосредоточиться на адресной рассылке, личным обращениям и публикациями в специализированных изданиях. Дело шло довольно туго, что нервировало Антона. Потенциальных инвесторов не то чтобы отпугивала высокая цена: просто спрос на такие объекты не был сформирован, время передела рынка ещё не настало.

Наконец-то появились реальные "пассажиры" – голландская телекоммуникационная компания, провайдер первого уровня. В результате торга они не готовы были подняться выше планки в 1,9 млн. долларов, и Антон принял эмоциональное решение: снять объект с продажи как минимум на 2 года, пока созреет рынок. После этого я не общался с бывшим клиентом, но следил за развитием компании. Разочаровавшись в бизнес-брокерской услуге, он самостоятельно выставил бизнес на продажу через год за 3 млн. долларов, но вскоре снял объявление. Прошло ещё немало времени, и в СМИ появились новости о том, что компания продана аж за 5 миллионов. Браво, Антон, дождался своего звёздного часа. А ещё через некоторое время я узнал, что суровый математик возглавил департамент министерства связи. Приглашение на госслужбу – тоже повод для расставания с бизнесом, потому что так требует закон. Может быть, в этом и загадка его мотивации.

А в чём же загадка слова "depretum"? Я все-таки решился спросить об этом у Антона. Усмехнувшись, он объяснил: "Зря вы, Алексей, мучились, пытаясь перевести его как английский термин. Это слово пришло из латыни и означает что-то типа оброка, который получает правитель независимо от финансового состояния государства. Применительно к компании так я назвал суммы, изымаемые из бизнеса на личные нужды." Такие "депретумы" я встречал потом ещё не раз, и большинство из них приводили к краху.

Окончание истории про отважную лётчицу

В описываемое мною время рынок купли-продажи бизнеса находился в зачаточном состоянии. Поэтому было принято решение совместить коммуникационную кампанию по поиску потенциальных покупателей с донесением до владельцев косметических производств мысли о том, что продажа компании возможна в принципе. Более того, такой шаг является самым красивым способом выхода из бизнеса. Пока объект готовился к продаже, специалисты PR-департамента раздобыли список участников очередной выставки «Интершарм», и за три недели до её открытия разослали всем экспонентам письма с сообщением о существовании рынка купли-продажи малых и средних компаний и предложением комплексной услуги. В конце письма сообщалось, что одно из косметических производств уже готовится к продаже. На ведущих тематических сайтах и в профильных журналах был опубликован пресс-релиз на эту же тему. К началу выставки была завершена предпродажная подготовка, согласована цена и подготовлено краткое предложение (бриф), которое предполагалось раздать владельцам косметических компаний, обычно лично присутствующих на стендах в день открытия. Я лично побеседовал не менее чем с двадцатью владельцами и генеральными директорами компаний-конкурентов и понял, что предварительная работа была проведена не зря.

Выполненные мероприятия сработали на среднесрочную перспективу. Реальный покупатель, как это иногда бывает, нашёлся на второй день после того, как объявление о продаже было опубликовано на сайте нашей компании.. Виталий не имел никакого опыта в предпринимательстве и управлении компанией. Зато он представлял группу частных инвесторов, связанных близкими и дальними родственными узами. Как выяснилось, они в течение 10 лет занимали высокооплачиваемые должности в крупном предприятии по производству окон, принадлежавшем турецкому строительному холдингу. Скопив приличную сумму, «семья» решила купить действующее предприятие и делегировать Виталия для его развития.

Первая встреча продавца и потенциального покупателя состоялась в выставочном комплексе «Сокольники», в кафе под лестничным пролётом. Покинув стенд своей компании, Елена довольно долго и обстоятельно описывала конкурентные преимущества и бизнес-процессы, структуру управления и сбыта. Как мне показалось, Виталий слушал её вполуха, задав по сути дела только один вопрос: «А кто такие мерчендайзеры?» Через три дня после этих переговоров начались странные события. Елена встретилась с Виталием ещё раз, не оповестив меня (по договору консультант обязан участвовать во всех переговорах между продавцом и покупателем). На следующей встрече, состоявшейся с моим участием, выяснилось, что стороны уже договорились по цене, а обсуждаемые ими условия сделки никак нельзя назвать приемлемыми для продавца. Создавалось впечатление, что Елену поразил так называемый «синдром раскаяния продавца». Сумма сделки практически без торга была снижена до 300 тысяч долларов. Как выяснилось позже, причина такого поведения была выражена одной фразой: «Я два года не была на производстве. Может быть, там всё разворовали». Также отважная лётчица отказывалась брать задаток от покупателя, боясь возникновения ситуации, когда согласно Гражданскому Кодексу возникает обязанность продавца по его возврату в двойном размере.

В течение трёх недель мы неоднократно пытались выработать единую позицию продавца и консультанта по условиям сделки. Но всякий раз при встрече с покупателем Елена в моём присутствии начинала резко критиковать выработанные накануне предложения и обвинять компанию в некомпетентности, ссылаясь на мнение анонимных юристов, с которыми она советуется. Дошло до того, что она разгласила покупателю условия договора продавца и консультанта, вплоть до суммы гонорара, и возмущалась его якобы непомерной величиной. Несмотря ни на что, мы с шефом принимали все возможные меры по налаживанию отношений и переводу переговорного процесса в конструктивное русло. Скажу прямо, что в пылу полемики я тоже иногда «перегибал палку» и высказывал не совсем обоснованные претензии в адрес Елены (но только в отсутствии покупателя). Остыв после очередного конфликта, всегда просил прощения и пытался загладить свою вину, переводя наши разногласия на шутливый лад вроде обещания «проставиться» дорогим вином, если клиент примет мою позицию. Теперь я понимаю, что шутить совсем не следовало, это ещё больше раздражало Елену.

Почему я так настойчиво рекомендую клиентам прислушиваться к рекомендациям консультанта? Дело в том, что купля-продажа действующего предприятия – довольно сложная процедура, требующая не только знания законодательства, ни и опыта применения тех или иных механизмов защиты интересов обеих сторон сделки и обеспечения её юридической чистоты. Консультант не может гарантировать успех, если клиент не будет следовать его рекомендациям. Кроме того, у бизнес-брокера возникает репутационный риск: все претензии покупателя после перехода бизнеса в его руки будут обращены к консультанту, потому что бывшего владельца зачастую невозможно найти. Поэтому я уделяю особое внимание подготовке сделки: только добившись, чтобы стороны договорились обо всём «на берегу» и прописали все возможные механизмы защиты их интересов, можно считать основную задачу консультанта выполненной.

Несмотря ни на что, нам удалось согласовать основные условия и выйти на согласованный вариант предварительного договора. Однако на встрече, которая должна была закончится подписанием соглашения о намерениях, Елена устроила настоящий спектакль, открыто заявив в присутствии покупателя, что не намерена следовать нашим рекомендациям… Вот тут терпение моего шефа лопнуло, и как человек, не лишённый артистизма, Вадим громко заявил: «Елена, нам было сложно, но в то же время приятно с Вами работать. Надеюсь, что благодаря усилиям моих специалистов, нашедших покупателя и практически подготовив сделку, Вы успешно продадите свою компанию и тем самым избавитесь от одной из своих проблем. Если Вы соблаговолите впоследствии отблагодарить нас материально, то мы не будем возражать. Размер Вашей благодарности определите сами, исходя из Вашего понимания стоимости наших работ по решению Вашей же проблемы». Занавес.

Эпилог

Сделка завершилась через пять месяцев, причём большую часть суммы покупатель выплатил в течение первых двух месяцев, а оставшиеся деньги были задепонированы до окончания внеплановой налоговой проверки. Это практически соответствовало разработанному нашей компанией сценарию, причём инициатором его выполнения был именно Виталий, оценивший работу специалистов.. Только мне было совсем не до шуток: благодарности от Елены так и не последовало. С тех пор я стал тщательнее подходить к выбору клиентов и понял, что успешная сделка может быть только при полном взаимопонимании консультанта и клиента.